____________________________________________________________ Novedades sobre la Teoría de las Restricciones (TOC) Boletín Electrónico - Número 6 - Marzo de 2001 ____________________________________________________________ Publicación mensual del Instituto Goldratt (Argentina) y la empresa CIMATIC. Está destinado a difundir las ideas y expe- riencias de la Teoría de las Restricciones, la Nueva Filoso- fía Administrativa que está revolucionando la administración de las empresas industriales y de servicios en todo el mundo. Se distribuye a más de 1.800 lectores en Latinoaméri- ca, España y Estados Unidos. ____________________________________________________________ __________________________ Contenido de este número: __________________________ - Editorial - Humor sin Restricciones Cambio de Curso - Nota central Utilizando TOC, los 5 pasos, última parte - Diálogos entre Alex Rogo y Jonah La contabilidad de costos - TOC en Internet - Correo de Lectores - En el próximo número... ____________________________________________________________ Este boletín electrónico NO CONTIENE AVISOS COMERCIALES. Es una publicación mensual y GRATUITA orientada a difundir ideas y experiencias que ayuden a las empresas y organiza- ciones a alcanzar "LA META" para la cual fueron creadas. Si desea SUSCRIBIRSE, envíe un e-mail con el título "Suscribir" (sólo haga click en el párrafo de abajo) a: mailto:boletin@cimatic.com.ar Si desea eliminarse de la lista de lectores envíe un e-mail con el título "Remover" (sólo haga click en el párrafo de abajo) a: mailto:boletin@cimatic.com.ar ____________________________________________________________ ____________ - Editorial ____________ Estimados amigos: Los más observadores habrán notado que cambiamos nuestro encabezado, ya no decimos que se distribuye a lectores de "400 empresas industriales en Argentina y Uruguay", sino a lectores de "Latinoamérica, España y Estados Unidos". ¿Quién es el responsable de este cambio? No sé cómo lo van a tomar pero la verdad que los únicos responsables son... USTEDES LOS LECTORES. Cuando estaba preparando este número, se me ocurrió revisar los suscriptores por país de origen (maravillas de las bases de datos) y, para mi sorpresa, descubrí que tenemos lectores en Argentina, Brasil, Colombia, Costa Rica, Chile, Ecuador, España, Estados Unidos, México, Panamá, Paraguay, Perú, Puerto Rico, Uruguay, Venezuela y, aunque no lo crean, también Suecia e Israel. Esto ha sido posible gracias al entusiasmo y a la colabora- ción de todos ustedes, que número a número nos hacen llegar las direcciones de e-mail de sus colegas, compañeros de tra- gajo y amigos, o les copian el boletín para que se subscri- ban. De modo que se imponía el cambio de encabezado, y por eso a todos muchísimas gracias por ayudarnos a difundir las ideas y aplicaciones de la Teoría de las Restricciones. Nuestro próximo objetivo es llegar a los 2.000 lectores, un empu- joncito más y lo logramos. En la nota central concluimos con el tema de cómo implemen- tar TOC y los 5 pasos para enfocar recomendados por el Dr. Goldratt que comenzáramos en el número 4. Además, uno de los diálogos entre Alex Rogo y Jonah, acerca de la contabilidad de costos y las decisiones de los geren- tes. Y en nuestra sección "TOC en Internet", nada menos que la página del Instituto Goldratt. Como siempre, esperamos que el material resulte de su inte- rés y, si es así, copien el boletín a sus colegas y amigos, o nos hagan llegar sus direcciones de e-mail, ayudándonos de este modo en su difusión. Les recordamos que pueden obtener los números anteriores del boletín en la sección de TOC de nuestra página web. http://www.cimatic.com.ar/ __________________________ - Humor sin Restricciones __________________________ "Cambio de curso" Aunque lo incluimos en nuestra sección de humor, se trata de un hecho real: la transcripción de una conversación radial entre un buque de la Armada de Estados Unidos y autoridades canadienses costeras de Newfoundland en octubre de 1995. Muestra que no siempre el más grande se sale con la suya... Americanos: "Por favor, cambien su curso 15 grados al norte a fin de evitar colisión." Canadienses: "Recomendamos que USTED cambie SU curso 15 grados al sur a fin de evitar la colisión." Americanos: "Les habla el capitán de un buque de la Armada de EE.UU., repito: cambien su curso 15 grados al norte." Canadienses: "No, repetimos: ustedes deben cambiar su curso 15 grados al sur." Americanos: "Este es el portaaviones Abraham Lincoln, el segundo buque en tamaño de los Estados Unidos de América en el Atlántico. Nos acompañan tres destructores, tres cruceros y numerosos buques de apoyo. Demando que USTED CAMBIE SU CURSO 15 GRADOS AL NORTE, o tomaremos medidas para garanti- zar la seguridad de este buque." Canadienses: "Este es un faro. Ustedes deciden." ____________________________________________ - El Proceso de Focalización (Tercera Parte) ____________________________________________ Por Héctor Debernardo Al cumplimentar exitosamente los Pasos 1, 2 y 3, ya se obtiene el máximo provecho del sistema. La siguiente pregun- ta es, entonces, ¿cómo podemos seguir mejorando?. Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la empresa. ================================================ Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones. Éste es el significado de ELEVAR. Ejemplos de ELEVAR las restricciones del sistema son: - La compra de una nueva máquina similar a la restricción. - La contratación de más personas con las habilidades ade- cuadas - La incorporación de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son restricción - La construcción de una nueva fábrica para satisfacer una demanda en crecimiento. En general nuestra tendencia es realizar este paso sin haber completado los pasos 2 y 3. Procediendo de ese modo estamos aumentando la capacidad del sistema sin haber obtenido aún el máximo provecho del mismo según como estaba definido ori- ginalmente. Dado que, normalmente, el Paso 4 implica acciones que exigen mucho esfuerzo, tiempo y dinero, se recomienda no llevarlo a cabo hasta estar seguros de que se hayan implementado con éxito los pasos anteriores. Esta forma de proceder ayudará, además, a generar más recursos propios para afrontar las inversiones necesarias. Paso 5 - Volver al Paso 1. =========================== En cuanto se ha elevado una restricción debemos preguntarnos si ésta sigue siendo tal o si ahora existen otros recursos con menor capacidad. Debemos, entonces, volver al Paso 1, comenzando nuevamente el Proceso. Es importante hacer aquí una advertencia: ¡CUIDADO CON LA INERCIA!. En los pasos 1 a 3 hemos definido las reglas de funcionamiento de la empresa considerando las restricciones existentes en ese momento. Si las restricciones han cambiado se deberán modificar todas esas reglas. ¿Conoce Ud. alguna regla que no ha sido modificada pese a que las organizaciones (Nuestros sistemas) han sufrido cambios impresionantes en el último siglo? ¿Qué me dice de "el máximo rendimiento de la empresa se obtiene cuando TODOS sus recur- sos funcionan al máximo"? ¿Fueron tontos aquellos que la ide- aron? ¿O será que, dada la estructura de las empresas de principios del siglo XX, esta regla fue muy efectiva, tan efectiva que yanunca se la cuestionó pese a los profundos cambios experimentados? ¿Cuánto cree que aumentó la COMPLEJI- DAD de las organizaciones en los últimos 100 años?. ¿Se da cuenta, estimado lector, por qué CUIDADO CON LA INER- CIA está en MAYÚSCULAS?. ¿Está Ud. seguro de que aquel método o regla de funciona- miento que tantos problemas resolvió en su empresa hace 20 años no se ha convertido en su restricción actual?. En esta época ya no quedan dudas de que toda organización, si quiere sobrevivir, debe embarcarse en un Proceso de Mejora Continua. La Mejora Continua NO ES GRATIS. El Proceso de Foca- lización propuesto por TOC está diseñado para ORIENTAR los esfuerzos de mejora de manera de conseguir el máximo impacto en cada momento de la vida del sistema. PRIMERA ACLARACIÓN Para evitar los cambios constantes en las reglas, políticas, procedimientos, etc., una empresa que funciona según TOC elige cuál quiere que sea su restricción y trabaja para que siempre se mantenga allí. Es una decisión estratégica de la máxima importancia y de la cual hablaremos en su momento. SEGUNDA ACLARACIÓN Esta nota se ha escrito suponiendo que las restricciones de la empresa son físicas. Los pasos 2 y 3 no son aplicables cuando existen restricciones políticas ya que no tiene senti- do, por ejemplo, subordinarse a un criterio de decisión erró- neo. En el caso de restricciones políticas, el Proceso de Focali- zación consta sólo de 4 pasos: Paso 1 - ¿QUÉ CAMBIAR? (IDENTIFICAR las restricciones de la empresa). Paso 2 - ¿HACIA QUÉ CAMBIAR? (ELEVAR las restricciones de la empresa, etapa de diseño de una solución a la situación problemática). Paso 3 - ¿CÓMO INDUCIR EL CAMBIO? (ELEVAR las restricciones de la empresa, etapa de implementación). Paso 4 - Volver al Paso 1. El ÁRBOL DE REALIDAD ACTUAL es la herramienta creada para llevar a cabo el Paso 1. La NUBE DE CONFLICTO y el ÁRBOL DE REALIDAD FUTURA son las herramientas creadas para facilitar el Paso 2. El ÁRBOL DE PRE-REQUISITOS y el ÁRBOL DE TRANSI- CIÓN son las herramientas creadas para facilitar el Paso 3. Estas herramientas constituyen los Procesos de Pensamiento de TOC, de los cuales hablaremos en notas posteriores. _________________________________ Diálogos entre Alex Rogo y Jonah _________________________________ Quienes han leído la novela de negocios "La Meta", recorda- rán a Alex Rogo, el gerente que salvó su planta aplicando los principios de TOC, y a Jonah, su mentor en este proceso (un alter ego del Dr. Goldratt). La siguiente nota tomada de la página web de Piensalo de Colombia http://piensalo.com presenta un diálogo entre ambos, cuando Alex ya es un experto en el tema. __________________________ La contabilidad de costos __________________________ -Alex, hacía tiempo que no te veía enfadado. ¿Alguna razón en particular? -Es la historia de siempre. He pasado toda la tarde en las oficinas centrales de la corporación, luchando contra un intento de cerrar una de mis líneas de producto. Es la cuarta vez este año. Algún "ejecutivo brillante" hace un análisis de costos y descubre que el precio medio de venta de una de nuestras líneas de producto es más bajo que lo que él calcula es el "costo del producto". Inmediatamente saca la conclusión de que esa línea debe ser eliminada. El hecho de que la reducción de gastos sería menor que la pérdida de Throughput (1) ni siquiera pasa por su mente. No tengo nada en contra de esos chicos nuevos, sólo hacen lo que han aprendido en la universidad. Lo que realmente me desquicia son las discusiones con la Dirección, de ellos lo que espero es que se concentren en los resultados. -¿Has logrado convencerles de que no eliminen la línea de producto? -Sí, pero francamente pienso que no les han convencido mis argumentos, sino que no se atreven a meterse con mi división por su nivel de rentabilidad. Jonah se sonríe y dice, -¿Por qué no dedicamos esta tarde a buscar las razones de tus constantes disputas? Creo que ya es hora de que hagamos un análisis TOC sobre este asunto. -¡Buena idea! Me gustaría entender por qué incluso cuando discuto con directivos prudentes y experimentados, encuentro con tanta frecuencia que las consideraciones basadas en la contabilidad de costos distorsionan las decisiones de nego- cios. -Bien -dice Jonah.- Pongámoslo primero en nuestra lista de efectos indeseables: las decisiones de los gerentes están distorsionadas por consideraciones basadas en la contabili- dad de costos. ¿Qué otros efectos sugieres que incluyamos en la lista? -El hecho de que el concepto de "costo del producto" es ampliamente aceptado -sigo sin dudarlo. -No tengo ningún argumento contra incluirlo, pero, sólo por curiosidad, ¿Por qué consideras este efecto como indeseable? -Para mí -comienzo a explicar- el costo de una operación es dinero real: pagamos con dinero a los empleados, pagamos con dinero a los ingenieros, pagamos con dinero a los proveedo- res; nunca pagamos dinero a un producto. El "costo del producto" sólo existe como resultado de algunas abstracciones matemáticas. No obstante, mis colegas, algunas veces, actúan como si el "costo del producto" fuera más real que el dinero que pagamos. Sonriendo, pregunta -¿Y qué más? -El concepto de "ganancia del producto" también es amplia- mente aceptado -digo y, sin esperar la pregunta de Jonah, explico- Otra vez el mismo fenómeno. Un producto no tiene una cuenta bancaria; es la empresa la que tiene la ganancia, no el producto. La "ganancia del producto" es una abstrac- ción matemática. Tomemos como ejemplo lo que ha pasado hoy: en nombre de una aparente "pérdida del producto" estaban dispuestos a reducir las ganancias de la empresa. -¿Seguimos con el paso siguiente y tratamos de conectar los efectos? -pregunta Jonah.- ¿Qué es lo que tenemos? El hecho de que los conceptos de "costo del producto" y "ganancia del producto" son ampliamente aceptados, y que ambos conceptos distorsionan las decisiones de negocios. Lo que hemos visto tantas veces en el pasado es que si la gente acepta un concepto dañino debe ser porque este concepto fue válido en algún momento, y ese concepto válido se ha convertido en negativo sólo porque se lo ha seguido utilizando después que las circunstancias han cambiado. - Estoy de acuerdo -digo.- Por tanto, si queremos entender por qué el "costo del producto" y la "ganancia del producto" son ampliamente aceptados, en primer lugar debemos analizar el entorno industrial en el momento en que fueron inventa- dos. Si no me equivoco, todo ocurrió a principio del siglo XX. - Sí -dice Jonah.- En esos tiempos, la gran mayoría de los gastos de la industria estaban ocasionados por la materia prima y la mano de obra; estas dos categorías suponían más del 90% de los costos. Creo que el factor principal en nuestra discusión es que el método de pago a los trabajado- res era el pago por pieza, una pieza producida de menos, menos dinero pagado al operario, una pieza más y más dinero a pagar. Compáralo con lo que ocurre hoy: pagamos por hora y también pagamos las cargas sociales, una pieza producida de más o de menos y lo pagado a los trabajadores no varía. -¿Por qué haces hincapié en este punto? -pregunto. -Sólo para que comprendamos que a principios del siglo XX la gran mayoría de los costos eran totalmente variables. Verás, no creo que la diferenciación entre costos fijos y variables sea útil. Al final, esta diferencia está basada sobre una decisión arbitraria. Ni siquiera el edificio es un costo fijo, también puede venderse. -Jonah, me estás confundiendo. No entiendo lo que quieres decir. -Mira a la industria en los últimos diez años -contesta.- Los que denominamos costos variables se han mantenido igual, mientras que los costos fijos se han doblado. Por tanto, lo variable es fijo y lo fijo cambia. Suelto una carcajada. -Ya veo tu punto de vista, por qué no debemos utilizar variable y fijo, pero ¿a qué llamas total- mente variable? -Tenemos costos totalmente variables si el más mínimo cambio en las operaciones causa un cambio en el dinero que hay que pagar. El mínimo cambio es la decisión de producir y vender una unidad más o una unidad menos. Este es un criterio mucho más objetivo. Por ejemplo, las materias primas suelen ser totalmente variables: si decides producir una unidad más, tienes que comprar más material al proveedor. Los sueldos de los trabajadores eran totalmente variables a principios del siglo XX. Hoy no son totalmente variables. Creo que en lugar de utilizar las categorías de fijos y variables sería mucho más útil la clasificación totalmente variables y no total- mente variables. -Por lo tanto, a principios del siglo XX, más de un 90% de los costos eran totalmente variables. En cambio, hoy la mayor parte de los gastos no lo son. Todavía no entiendo por qué esto es tan importante en nuestra discusión. -Porque sólo los costos totalmente variables pueden ser asignados con exactitud a los productos individuales, y por lo tanto, a principios del siglo XX, la asignación de los gastos de la empresa a los productos, lo que hoy llamamos "costo del producto", era una aproximación muy razonable. -Ya veo. Era mucho más fácil aceptar una aproximación muy razonable que realizar los complicados cálculos necesarios hoy en día para determinar el "costo del producto" distri- buyendo los "costos fijos" que suelen ser varias veces superiores a los "costos variables". ¿Y qué hay de la "ganancia del producto"? Se queda pensando un momento y responde, -Las cifras de ventas, igual que los gastos a principio del siglo XX, podían ser asignados a los productos fácilmente, y en la mayoría de los casos, de forma bastante precisa. Puesto que la ganancia neta es el total de ventas menos el total de gastos, en aquellos tiempos la "ganancia del producto" podía ser calculada de forma bastante razonable "dividiéndola" en componentes de ganancia neta de los productos individuales. - O en otras palabras, -continúo- a principios del siglo XX, la "ganancia del producto" también era una aproximación razonable. Pero Jonah, ¿para qué sirven todos estos ejerci- cios mentales? Incluso si el costo del producto y la ganan- cia del producto fueran aproximaciones muy razonables, ¿quién necesita estos fantasmas contables? - - Buena pregunta, la única razón coherente que se me ocurre es que estos ejercicios mentales, como tú los llamas, ayuda- ban a resolver un problema importante al que se enfrentaban los gerentes de aquellos tiempos. Me pregunto qué sería. Durante unos minutos ambos nos quedamos callados. Entonces se me ocurrió. El problema no era sólo de los directivos de principios del siglo XX. Es el mismo problema al que se enfrentan los gerentes de hoy. Creo que éste es mi problema más importante. En voz alta digo: -¿Cómo determina un geren- te el impacto de una acción o una decisión puntual sobre el objetivo global de la empresa? Al final, todas nuestras acciones y la gran mayoría de nuestras decisiones son de naturaleza puntual, pero lo que pretendemos lograr con ellas es el objetivo global de la empresa. ¿Cómo conectamos lo puntual con lo global? -Excelente -Jonah se pone de pie de un salto y comienza a pasear por la habitación.- Ahora todo empieza a tener senti- do. A principios del siglo XX la asignación de gastos y de ganancias a los productos permitió a los directivos dividir la empresa en porciones producto por producto. Por supuesto, esto hizo que su vida fuese mucho más fácil. Es mucho más conveniente considerar un producto que tener en cuenta todos los intríngulis de la empresa. Esta división por producto proporcionó a la dirección un camino directo para conectar sus acciones y decisiones puntuales con el objetivo global de la empresa. Me quedo pensándolo un poco más. Tiene toda la razón. Despa- cio digo: -Así pues, a principio del siglo XX la asignación de costos era un concepto muy potente. Permitía a los geren- tes tomar decisiones. -Sí -dice Jonah.- Pero los conceptos no son suficientes. A fin de utilizar completamente un concepto, hay que desarro- llar procedimientos. Pero puesto que estos conceptos eran tan potentes, no pasó mucho tiempo hasta que los procedi- mientos para calcular el costo del producto y el margen del producto, lo que hoy llamamos contabilidad de costos, fueron totalmente desarrollados. -Ahora lo veo. Si el "costo del producto" y el "margen del producto" eran aproximaciones muy razonables, y al mismo tiempo, permitían a los directivos superar uno de los mayo- res problemas, no es extraño que fuesen ampliamente acepta- dos. ¿Por qué resultan hoy un lastre para las decisiones de gestión?. Creo que puedo ver la conexión, pero tal como hemos aprendido por experiencia, estoy seguro que debemos realizar esa conexión de forma sistemática para clarificar de qué manera las decisiones de gestión se distorsionan con la contabilidad de costos. -¿Por qué no? -dice- Dediquemos a ello la próxima discusión. (1) En forma simplificada el Throughput de una unidad de producto es su precio de venta menos su costo de materiales. Ampliaremos este concepto en los próximos números. _________________ - TOC en Internet _________________ Esta vez les presentamos la página del Instituto Goldratt (AGI) del cual Héctor Debernardo es responsable en Argenti- na. El Instituto Goldratt es el lugar de nacimiento de TOC. Fue fundado como un instituto educativo en 1986. Hoy es la sede de los principales expertos mundiales en TOC, con ofi- cinas en 14 países. Es también la mayor empresa de consulto- ría especializada en la aplicación de TOC del mundo. http://www.goldratt.com No se pierdan las historias de éxito ni la sección de biblioteca (Library) con artículos propios y links a artícu- los de TOC en otras páginas web. Que lo disfruten. _____________________ - Correo de lectores _____________________ He leído "La meta" y luego "No fue la suerte", conozco a Alex Rogo y todo su equipo. Demás está decir que estos libros fueron un hallazgo intelectual, que aún me mantiene motivado (ya los he releído). Particularmente, me interesó la técnica de Alex, para armar nubes, luego armar árboles de realidad actual, de la reali- dad futura, las inyecciones, etc. Mi profesión es Ing. Agrónomo, y encuentro esta teoría de armar árboles, extraordinariamente eficaz en los casos de pymes agropecuarias (generalmente tienen una maraña de supuestos lógicos, que no logran resolverlos). Me gustaría profundizar esto, ya que en el libro me da la impresión que Jonah tira un madero en el medio del océano, luego hay que llegar a la orilla. Muchas gracias. Ing. Miguel Vega ----------------------- Estimado Miguel, las nubes y árboles constituyen lo que se conoce como los Procesos de Razonamiento de TOC. Tal como Ud. sugiere, en "No fue la Suerte" sólo se comentan las principales ideas. Si desea profundizar en el tema, la bibliografía es cada vez más abundante. Un libro dedicado exclusivamente a ello es "Thinking for a Change", de Lisa Scheinkopt (o algo así). Lo encontrará en Amazon.com. En mi opinión, es esencial PRACTICAR las herramientas. Apren- der los Procesos de Razonamiento es como aprender a andar en bicicleta. En este sentido, y como la experiencia me demostró que no es común tener la autodisciplina necesaria, quizás sea muy útil para Ud. asistir a uno de los cursos que dictamos sobre este tema. Es probable que ahorre tiempo y esfuerzo. Héctor Debernardo. "Estimado Héctor: recibí hoy los boletines TOC y los estoy leyendo de a poco, a medida que puedo y tranquilo para anali- zarlos y tratar de asimilar sus contenidos y buscar las opor- tunidades para aplicar los conceptos o ideas en cualquiera de mis actividades. Una sugerencia: cuando utilices siglas, como por ej. MRP (p/ mí, 'Métodos de Resolución de Problemas', que sé, no se corresponde con lo que significan realmente esas siglas uti- lizadas en tu nota del boletín 2), por favor, tratá de incluir entre paréntesis su significado (como por ej. Inven- tario en Proceso -WIP, por sus siglas en inglés). De todos modos, muy buenos los contenidos y ejemplos. Te felicito y continuá adelante." Jorge Herrera ----------------------- Estimado Jorge, gracias por su crítica tan atinada. Los que hemos trabajado mucho tiempo en un tema tendemos a usar una jerga que a veces hace las cosas que decimos incomprensibles para quienes no están en la materia. MRP significa Material Requirement Planning (Planificación de Requerimientos de Materiales), se refiere a los primeros sistemas computarizados de planificación de la producción, surgidos a principios de los años 70, que, aunque fueron un gran avance para su época, parten de algunas simplificaciones de la realidad, como suponer que la fábrica tiene capacidad infinita o las fechas pueden ser negativas (ej. ponga la Orden de Compra la semana pasada para recibirlo ayer) que impiden que una fábrica alcance su máximo rendimiento. Clemente Magliola "Creo que el boletín ha sido una herramienta clara y senci- lla de consultar, estructurada para comenzar desde lo básico de la Teoría de Restricciones y hasta conceptos mas desarro- llados, así como ayuda a encontrar su aplicación a la tarea diaria en la empresa. Se antoja su lectura para hacerla constante en cada publica- ción, es entretenida y la investigación y los casos abren perspectivas de mejora para áreas en nuestra empresa donde no habíamos puesto atención a resolver el problema, como lo expone el boletín. En pocas palabras, el boletín es un esfuerzo profesional, estructurado con orden y coherencia, con tips para aquel que sabe poner atención a los detalles, por lo que sugiero estar pendientes de su publicación" Ing. Christopher Guajardo Rodríguez Asistente de Dirección General / Assistant to the CEO Dirona, S.A. Mail: cguajardo@dirona.com.mx Web: http://www.dirona.com.mx Como siempre, a no ser tímidos y a escribir, con sus opinio- nes, críticas, dudas o preguntas, este espacio es de Uds... mailto:editor@cimatic.com.ar __________________________ - En el próximo número... __________________________ ...TOC aplicada a Planificación y Control de la Producción, el método DBR (Drum Buffer Rope). Cómo maximizar el flujo de producción de una planta al mismo tiempo que se minimizan los inventarios y se reducen los gastos operativos. Gracias y hasta el mes que viene. ____________________________________________________________ Difunda el boletín. Si encuentra que los temas tratados pueden resultar de interés para otras personas, envíeles una copia del boletín, o pídanos que lo agreguemos a nuestra lista de lectores enviando un e-mail con nombre, empresa y dirección de correo electrónico (sólo haga click en el párrafo de abajo) a: mailto:boletin@cimatic.com.ar ____________________________________________________________ Editor Responsable El Ing. Clemente Magliola, responsable de la edición, es Director de Cimatic, empresa dedicada a la Consul- toría para empresas Industriales. Te: (5411) 4787-5311 Email: editor@cimatic.com.ar Web: http://www.cimatic.com.ar/ ____________________________________________________________ Responsable sobre TOC El Dr. Héctor Debernardo, revisor de las notas sobre Teoría de las Restricciones, es Doctor en Ingeniería Industrial (Universidad de Navarra, España) y respon- sable de las actividades del Instituto Goldratt en Argentina. Te: (54351) 473-4389 Email: hector.debernardo@goldratt.com ____________________________________________________________