____________________________________________________________ Novedades sobre la Teoría de las Restricciones (TOC) Boletín Electrónico - Número 4 - Enero de 2001 ____________________________________________________________ Publicación mensual del Instituto Goldratt (Argentina) y la empresa CIMATIC. Está destinado a difundir las ideas y expe- riencias de la Teoría de las Restricciones, la Nueva Filoso- fía Administrativa que está revolucionando la administración de las empresas industriales y de servicios en todo el mundo. Se distribuye a más de 1.600 lectores del ámbito industrial de 400 empresas en Argentina y Uruguay. ____________________________________________________________ __________________________ Contenido de este número: __________________________ - Editorial - Humor sin Restricciones - Nota central Utilizando TOC, los 5 pasos, primera parte - Un caso real, Dirona de México Ultima parte - Los resultados - TOC en Internet - Correo de Lectores - En el próximo número... ____________________________________________________________ Este boletín electrónico NO CONTIENE AVISOS COMERCIALES. Es una publicación mensual y GRATUITA orientada a difundir ideas y experiencias que ayuden a las empresas y organiza- ciones a alcanzar "LA META" para la cual fueron creadas. Si desea SUSCRIBIRSE, envíe un e-mail con el título "Suscribir" (sólo haga click en el párrafo de abajo) a: mailto:boletin@cimatic.com.ar Si desea eliminarse de la lista de lectores envíe un e-mail con el título "Remover" (sólo haga click en el párrafo de abajo) a: mailto:boletin@cimatic.com.ar ____________________________________________________________ ____________ - Editorial ____________ Estimados amigos: Este número sale una semana antes de lo planificado porque el equipo que administra el newsletter... se va de vacacio- nes. En Febrero esperamos retomar la fecha habitual del Jueves de la 3ra semana de cada mes. En la nota central de este número encaramos el tema de cómo implementar TOC y los 5 pasos para enfocar recomendados por el Dr. Goldratt. Concluimos la historia de éxito económico usando TOC que comenzáramos en nuestro número 2, en esta última parte hablamos de los resultados obtenidos por la empresa. También la 3ra entrega de nuestra sección "TOC en Internet", esta vez una página especializada en contabilidad bajo la óptica de TOC. Como siempre esperamos que el material resulte de su interés y si es así copien el boletín a sus colegas y amigos, o nos hagan llegar sus direcciones de e-mail, ayudándonos de este modo en su difusión. ________________________________________________ - Humor sin Restricciones ________________________________________________ Un poco de humor antes de los temas más serios. Identificando las Restricciones: Una vez que usted resuelve su problema número 1, el problema número 2..... obtiene un ascenso. ____________________________________________ - El Proceso de Focalización (Primera Parte) ____________________________________________ Por Héctor Debernardo En la nota anterior se usó un ejemplo sencillo para mostrar la diferencia entre Pensamiento Cartesiano y Pensamiento Sistémico. Se descubrió, además, que la regla de gestión utilizada en nuestras empresas "el máximo rendimiento del sistema se obtiene cuando TODOS sus recursos funcionan al máximo" es una consecuencia de usar el Pensamiento Carte- siano. Es decir, estimado lector, que la regla "el máximo rendi- miento del sistema se obtiene cuando TODOS sus recursos funcionan al máximo" NO ES una ley de la Naturaleza, o una verdad sagrada, sino el resultado de nuestra forma de ver el mundo hasta antes de que apareciera la Teoría General de los Sistemas. Es un ejemplo de hasta que punto el Pensamiento Cartesiano está arraigado en nosotros. Si bien se acepta cada vez más el hecho de que nuestras empresas son sistemas, la mayoría de las reglas formales e informales que usamos para la toma de decisiones de todo tipo (gestión, mejora, etc.) y nivel (directivo, gerencial, opera- tivo, etc.) está basada en el Pensamiento Cartesiano. Quizás podamos, entonces, obtener mayor rentabilidad de una empresa cambiando la forma de "verla" y, en consecuencia, gestionarla. Pero ... ... ¿cómo gestionar una organización según el Pensamiento Sistémico?. TOC propone un proceso para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de mejora. Este proceso, conocido como "El Proceso de Focalizacion", consiste en los siguientes pasos: Paso 1 - IDENTIFICAR las restricciones de la empresa. Paso 2 - Decidir como EXPLOTAR las restricciones de la empresa Paso 3 - SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior. Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la empresa. Paso 5 - Volver al Paso 1. Recordemos que una RESTRICCION es "aquello que le impide a un SISTEMA alcanzar un mejor desempeño en relación a su META". Por lo tanto, antes de utilizar el Proceso de Focalización debemos definir cuál es el sistema en estudio y qué meta persigue. En esta nota consideraremos que el sistema es toda la empresa y que su meta es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Paso 1 - IDENTIFICAR las restricciones de la empresa. ===================================================== Este Paso es, en mi opinión, el más difícil ya que normalmen- te llamamos "restricción" a los síntomas de no usar correcta- mente nuestro sistema. En general sentimos que tenemos miles de restricciones: falta de gente, falta de máquinas, falta de materiales, falta de dinero, falta de espacio, políticas macroeconómicas, ausentismo, exceso de stocks, etc. La Teoría General de los Sistemas sostiene que cualquiera sea el sistema y su meta, siempre hay unos pocos elementos que determinan su capacidad, sin importar cuán complejo o compli- cado sea. ¿Cómo identificar esos elementos? Ante todo, estimado lector, restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Hay básicamente dos tipos de restricciones: - Físicas: Escasez de materias primas, una máquina muy carga- da, gente con una habilidad determinada, el Mercado, etc. Sólo podemos decir que existen restricciones físicas cuando ya han sido eliminadas las restricciones políticas. - Políticas: Reglas formales o informales erróneas, no aline- adas o en conflicto con la meta del sistema. ¿Qué tipo de restricciones cree Ud. que son más comunes en nuestras empresas: políticas o físicas? ¿Cuáles cree Ud. que son más fáciles de identificar? En la mayoría de las empresas las restricciones son POLITI- CAS. Esto es, reglas formales o informales que impiden al sistema alcanzar un mejor desempeño en relación a su meta. Como consecuencia de la existencia de restricciones políti- cas no se puede obtener el máximo provecho de los escasos recursos de la empresa. Las afirmaciones del párrafo anterior parecen una exagera- ción pero tienen bastante sentido si tenemos en cuenta que las organizaciones son sistemas y que no las estamos gestio- nando como tales. El hecho de que existan restricciones políticas es una muy buena noticia ya que si consiguiéramos identificarlas y eli- minarlas podríamos aumentar notablemente la rentabilidad de nuestro sistema sin inversiones importantes de dinero. Y esto nos recuerda la pregunta aun no respondida: ¿Cómo identificar las restricciones del sistema? TOC propone construir un ARBOL DE REALIDAD ACTUAL, que es una técnica que permite explicitar las interdependencias que existen en el sistema en estudio y encontrar los problemas medulares (O restricciones). Un error bastante típico en Operaciones (Producción y Servi- cios) es considerar que la restricción es el lugar donde se acumulan los stocks dentro del sistema. Esto no es siempre correcto, sino que depende de las interdependencias que exis- ten. Veamos algunos ejemplos sencillos: - En un hospital un médico tiene la sala llena de pacientes. Se podría pensar, apresuradamente, que la restricción es el médico. Analizando las interdependencias se descubrió que, una vez que entra el paciente al consultorio, el médico está varios minutos esperando que le llegue la historia clínica correspondiente. ¿Cuál es la restricción? ¿Es una restricción física o política?. - En una fábrica hay mucho stock de producto en proceso delante de la máquina A y el puesto de ensamble B. Se podría pensar, apresuradamente, que ambos son restriccio- nes. Analizando las interdependencias se descubrió que la máquina A abastece al puesto B de uno de los componentes necesarios para realizar la operación de ensamblaje y que delante de la máquina B hay stock de todos los componen- tes excepto del proveniente de la máquina A y de otro componente comprado a un proveedor externo. Compras dice que el proveedor en cuestión no le entrega el componente por falta de pago. ¿Cuáles son las restricciones del sistema? ¿Son restricciones físicas o políticas?. Estos sencillos ejemplos muestran que es fundamental expli- citar todas las interdependencias que existen en un siste- ma ya que de este modo se puede descubrir cómo impactan las decisiones de un área o departamento sobre las otras áreas o departamentos. Es fundamental, entonces, hacer el Arbol de Realidad Actual del sistema. (Continuará en el Número 5) _________________________________ - Un caso real, Dirona de México _________________________________ En el número 2 vimos cómo Dirona, (un fabricante de ejes para camiones pesados y ómnibus) consideraba una programación óptima de la planta como un asunto de vida o muerte para la empresa. Cuando Dirona incrementó su oferta de productos personaliza- dos a sus clientes, la complejidad de la producción creció y el sistema de planeamiento ya no pudo manejarlo. La compañía tuvo problemas graves con la provisión de materiales y con la programación de la planta. Según Manuel Valdés Gerente de Logística, "Era urgente una solución que redujera la complejidad de nuestros procesos de producción". En el número 3 vimos cómo la empresa decidió buscar una herramienta de planeamiento más avanzada que su sistema MRP convencional y para eso evaluó diferentes softwares especia- lizados en planificación avanzada. Según Manuel Valdés. "Seleccionamos Thru-Put, el software basada en la Teoría de las Restricciones, porque una indus- tria compleja requiere una solución simple, y la Teoría de las Restricciones es exactamente eso" La implementación comenzó capacitando a todo el personal involucrado en los conceptos de la Teoría de las Restriccio- nes y el Drum-Buffer-Rope. (tambor-amortiguador-cuerda ver número anterior) El siguiente paso fue formar un equipo responsable de la implementación, que tomó el nombre SHOP$ (Synchronize Heads, Orders and Parts for $urvival) Una vez conectado Thru-Put con el sistema MRP existente, se pudo identificar los cuellos de botella y construir un mode- lo de Drum-Buffer-Rope; en ese momento la planificación del sistema pudo substituir al MRP. Manuel y su equipo debieron demostrar a los supervisores de producción las ventajas del nuevo modelo y de usar lotes de producción más pequeños para tener menos inventario y una planta más flexible. _______________________________________________________ Ultima parte - Los resultados - Sincronizando la planta _______________________________________________________ Los Resultados ============== Luego de sólo tres meses de planear sus operaciones según el método de Drum-Buffer-Rope (tambor - amortiguador - cuerda), en Agosto de 1998, Dirona incrementó sus entregas a tiempo de 72 a 100 por ciento. También implementó entregas secuenciadas con sus dos mayores clientes - Navistar y Kenworth - reduciendo sus inventarios de productos terminados, en la mayoría de los casos, de 10 días a uno. Entregas secuenciadas significa que cuando el camión con los ejes llega al cliente, estos no van a un almacén, sino directamente a la línea de armado de camiones, justo a tiempo para el montaje. "Planeando con el método Drum-Buffer-Rope, (tambor-amorti- guador-cuerda) Dirona ha transformado enormemente sus cuatro unidades de negocios. Tanto el planeamiento (que artículos fabricar o comprar y en que fechas) como la programación (como cargar las máquinas) los maneja el mismo software, de modo que ahora nuestros planificadores dominan ambos proce- sos", agregó Valdés. "Ahora tenemos empleados en cada una de las diferentes uni- dades de negocios actuando como dueños de los procesos de planificación. Dirona pasó de ser una organización departa- mental a ser una organización orientada por procesos, desde la entrada de la orden del cliente, hasta la planificación de las entregas del proveedor, incluyendo la programación de las máquinas y las entregas del producto a los clientes", dijo Valdés A diferencia de los sistemas MRP tradicionales, el método Drum-Buffer-Rope (Tambor - Amortiguador - Cuerda) está dise- ñado para sincronizar la cadena interna de suministros y enfocarse en manejar el flujo de materiales a través de la planta. Le provee a Dirona herramientas prácticas que le permiten a los operarios priorizar correctamente los distin- tos trabajos, según las necesidades cambiantes de la deman- da. Para mejorar la velocidad y estabilidad del flujo de mate- riales, el software le permite a Dirona concentrarse en las restricciones que condicionan la producción de toda la planta. Subordinando la liberación de órdenes de fábrica al programa de dichas restricciones, estabilizando y manejando los cuellos de botella, y estableciendo "buffers time" (amorti- guadores de tiempo) en los puntos estratégicos, Dirona puede manejar la variación natural y los imprevistos que son inhe- rentes a un ambiente de producción complejo. De acuerdo con Valdés: "El enfoque del software en los cuellos de botella y su metodología de administración Drum- Buffer-Rope (Tambor - Amortiguador - Cuerda), asociada con su planificación integrada, su sistema de control de ejecu- ción, su control en tiempo real, su sistema de mejoras continuas, y la posibilidad de saber exactamente qué se puede prometer al cliente proporcionan un enfoque simplifi- cado para lograr resultados inmediatos". Con este enfoque simple y probado, Dirona redujo el tiempo del ciclo de producción en un 75 por ciento, simplemente administrando el flujo de materiales de acuerdo a la teoría de las restricciones. Además sincronizó fácil y rápidamente los recursos compartidos y las unidades de negocios inter- dependientes a través de toda la empresa, logrando reducir los tiempos de entrega y cumplir con la demanda de los clientes. Sincronizando la planta ======================= Con la metodología Drum-Buffer-Rope (Tambor - Amortiguador - Cuerda), el inventario en proceso de Dirona se redujo un 76% y los envíos a tiempo para las terminales automotrices (OEMs) alcanzaron el 100 por ciento. Los clientes de Dirona están haciendo sus pedidos en forma diaria y semanal en vez de mensual. Además los clientes han reducido sus propios niveles de stock de seguridad de 10 días a 24 horas lo cual representa un beneficio significativo para ellos. Valdés señala "con Thru-Put, somos capaces de hacer más con menos personas en las áreas de planificación y programación por lo que pudimos reforzar otras áreas de la compañía que considerábamos débiles. Asimismo, en caso que no podamos entregar un pedido a tiempo, es posible avisar al cliente con anticipación y explicarle el motivo". Hoy, Dirona ya no tiene que concentrarse en sistemas de planificación que no tienen en cuenta las restricciones de la planta. En lugar de eso, la compañía puede concentrarse en un número limitado de variables. Con un flujo de mate- riales más estable y predecible, Dirona es capaz de admi- nistrar fácilmente las variaciones y los imprevistos de su complejo ambiente productivo. En el próximo número la yapa: Un premio internacional _________________ - TOC en Internet _________________ Esta vez les presentamos una página de un maestro de TOC de Estados Unidos John A. Caspari que se ha especializado en la contabilidad bajo TOC, es decir la medición del funcio- namiento de una empresa según el pensamiento sistémico. http://members.home.net/casparija/ Hay muchísimo material para leer y profundizar, pero no se pierdan el capítulo sobre el sistema de evaluación (Bonus) que creo que ilustra perfectamente el tema central de la página. Para eso seleccionen: Thoughts and Research y luego: TOC Based Bonus System -- a Constraints Accounting Approach. Que lo disfruten. _____________________ - Correo de lectores _____________________ Hemos recibido mucho más correo del que podemos incluir en el boletín. A todos les hemos contestado, pero sólo incluiremos acá las cartas que nos parecieron más intere- santes para todos los lectores o más representativas. A los demás nuestras disculpas. Estimado Héctor y demás integrantes del equipo del Boletín: He recibido los tres números del boletín y me han resultado por demás interesantes. En este tercer número en particular, se despejan muchas dudas acerca de los cotidianos "fracasos" en la gestión empresarial: la aplicación de conceptos cartesianos aun con la intención de utilizar herramientas de extracción sistémica. Tengo un posgrado en Project Management y estoy esperando ansiosamente la llegada de mi ejemplar de "Cadena Crítica" de nuestro amigo Eli que he solicitado a España. Por investigaciones que realicé a través de Internet, me está resultando interesante un trabajo comparativo entre la forma de gestión de los proyectos elaborada a partir del PMBOK (cuerpo de conocimientos del Project Management) editado por el PMI (Project Management Institute) y el concepto de cade- na crítica que surge de la TOC. No sólo en ese aspecto he descubierto interesantes variantes, es más, asumo que la TOC no es algo que se contraponga a teorías más tradicionales de gestión, sino que, por el contrario, resulta un interesantí- simo complemento. Continúen en esta senda y... felices fiestas !!! Raul Bellomusto --------------------- Hola, Raúl: Efectivamente, TOC no es excluyente y se puede complementar perfectamente CON OTRAS TECNICAS DE PENSAMIENTO SISTEMICO. Lo que sí es excluyente es PENSAMIENTO CARTESIANO VS. PENSA- MIENTO SISTEMICO. Es imposible que coexistan exitosamente. Si aplicamos ambos simultáneamente estamos enviando mensajes contradictorios a toda la organización. Héctor Debernardo Me dirijo a ustedes con la intención de solicitar la suscrip- ción a su revista, ya que estoy interesado en la TOC y trato de encontrar casos reales de aplicación. Estoy especialmente inte- resado en la Cadena Crítica, por lo que asimismo les agradece- ría me informaran de dónde podría hallar casos de aplicación real, si es que disponen de esta información. Unai Apaolaza ------------- Respecto de tu solicitud, un buen lugar para buscar es el website del Instituto (www.goldratt.com). Un libro que no tiene casos pero me encantó es "Project Management in the Fast Line", de Newbold. Después contame qué te pareció. Héctor Debernardo Me parece sumamente interesante ésta publicación. Sería bueno, que aquellos a quien nos interesa ésta metodología y su apli- cación, podamos intercambiar nuestras experiencias concretas de trabajos a través de vuestro Boletín. Creo que de ésta forma difundiremos e interesaremos a más gente en el desarrollo de la metodología con la sinergia que esto representa. Ing. Leonardo Basadonna ----------------------- Estimado Leonardo, gracias por su nota. Me parece muy intere- sante su sugerencia, si tiene experiencias de éxito utilizando TOC que hacernos llegar, con gusto las incluiremos en el bole- tín. Obviamente esto vale para todos los lectores que quieran hacernos llegar su colaboración Clemente Magliola Como siempre a no ser tímidos y a escribir, con sus opiniones, críticas, dudas o preguntas, este espacio es de Uds... mailto:editor@cimatic.com.ar __________________________ - En el próximo número... __________________________ La segunda parte de "El Proceso de Focalización" Gracias y hasta el mes que viene. ____________________________________________________________ Difunda el boletín. Si encuentra que los temas tratados pueden resultar de interés para otras personas, envíeles una copia del boletín, o pídanos que lo agreguemos a nuestra lista de lectores enviando un e-mail con nombre, empresa y dirección de correo electrónico (sólo haga click en el párrafo de abajo) a: mailto:boletin@cimatic.com.ar ____________________________________________________________ Editor Responsable El Ing. Clemente Magliola, responsable de la edición, es Director de Cimatic, empresa dedicada a la Consul- toría para empresas Industriales. Te. (5411) 4787-5311 editor@cimatic.com.ar ____________________________________________________________ Responsable sobre TOC El Dr. Héctor Debernardo, revisor de las notas sobre Teoría de las Restricciones, es Doctor en Ingeniería Industrial (Universidad de Navarra, España) y respon- sable de las actividades del Instituto Goldratt en Argentina. Te. (54351) 473-4389 debernardo@goldratt.com ____________________________________________________________