____________________________________________________________ Novedades sobre la Teoría de las Restricciones (TOC) Boletín Electrónico - Número 3 - Diciembre de 2000 ____________________________________________________________ Publicación mensual del Instituto Goldratt (Argentina) y la empresa CIMATIC. Está destinado a difundir las ideas y expe- riencias de la Teoría de las Restricciones, la Nueva Filoso- fía Administrativa que está revolucionando la administración de las empresas industriales y de servicios en todo el mundo. Se distribuye a más de 1.600 lectores del ámbito industrial de 400 empresas en Argentina y Uruguay incluyendo los egresados del ITBA que lo reciben a través del institu- to. ____________________________________________________________ __________________________ Contenido de este número: __________________________ - Editorial - Humor sin Restricciones - Nota central La asignatura pendiente en las organizaciones - Un caso real, Dirona de México Segunda parte - La decisión y su implementación - TOC en Internet - Correo de Lectores - En el próximo número... ____________________________________________________________ Este boletín electrónico NO CONTIENE AVISOS COMERCIALES. Es una publicación mensual y GRATUITA orientada a difundir ideas y experiencias que ayuden a las empresas y organiza- ciones a alcanzar "LA META" para la cual fueron creadas. Si desea SUSCRIBIRSE, envíe un e-mail con el título "Suscribir" (sólo haga click en el párrafo de abajo) a: mailto:boletin@cimatic.com.ar Si desea eliminarse de la lista de lectores envíe un e-mail con el título "Remover" (sólo haga click en el párrafo de abajo) a: mailto:boletin@cimatic.com.ar ____________________________________________________________ ____________ - Editorial ____________ Estimados amigos: Nuestras disculpas por el atraso en la salida del número 2, realmente nos fue imposible tenerlo a tiempo como hubiéramos querido. Este número 3 lo lanzamos en la 3ra semana del mes que es nuestro objetivo. Inauguramos una nueva sección "Humor sin Restricciones", donde en cada número publicaremos un chiste relacionado con TOC. En la nota central de este número replanteamos el tema de "La Meta" de las empresas comerciales y frente a tantos ajustes y recortes como vemos cada día nos preguntamos si el objetivo de las empresas es ahorrar dinero... o ganarlo. Continuamos con el caso real de éxito económico usando TOC que comenzáramos en nuestro número 2, esta vez incluimos la 2da parte donde explicamos la decisión tomada por la dirección de la empresa y como se implementó. También la 2da entrega de nuestra sección "TOC en Internet", que fue muy bien recibida por nuestros lectores. Como siempre esperamos que el material resulte de su interés y seguir contándolos como lectores en los próximos números. Muy feliz Navidad a todos y los mejores deseos para el 2001!!! ________________________________________________ - Humor sin Restricciones ________________________________________________ Un poco de humor antes de los temas más serios, discúlpennos los que trabajan en contabilidad de costos. Frente a un vaso con líquido hasta la mitad: - Un pesimista piensa que el vaso está medio vacío - Un optimista piensa que el vaso está medio lleno - Un contador de costos piensa que Ud. tiene un vaso que es el doble del que necesita. - Un contador de TOC piensa que tiene espacio para el doble de bebida. ________________________________________________ - La asignatura pendiente en las organizaciones. ________________________________________________ Por Héctor Debernardo ¿Qué Meta persiguen las organizaciones, ganar dinero o ahorrarlo? En los últimos años, es mucho lo que se ha dicho sobre nuevas filosofías de gestión empresarial. Calidad Total, Justo a Tiempo, Reingeniería, Teoría de las Restricciones y Organiza- ciones Inteligentes, son quizá las más conocidas. Pero... ¿Acaso son realmente nuevas? ¿Difieren tanto entre sí? En mi opinión, la respuesta a estas preguntas es: "Sí y No". Usted se preguntará por qué. Pues bien, en la actualidad, y tras largos 50 años de aplicación de la "Teoría General de los Siste- mas", estamos habituados a oír y a utilizar expresiones tales como "ecosistema", "sistema informático", "sistema eléctrico" y demás. El desarrollo de las disciplinas científicas que emplean rigurosamente el Pensamiento Sistémico, ha sido espectacular. Paradójicamente, también se suele afirmar "la empresa es un siste- ma", aún cuando en el común denominador de los casos, las estruc- turas empresariales parecen sustentarse sobre bases opuestas al Pensamiento Sistémico. En la mayoría de las empresas, las políti- cas de funcionamiento y medidas de evaluación de recursos (perso- nas, maquinaría, etc.) están basadas en el Pensamiento Cartesia- no, esto es, la forma de ver el mundo que regía hasta la apari- ción de la Teoría General de los Sistemas. Un ejemplo sencillo nos permitirá deducir la diferencia entre Pensamiento Cartesiano y Pensamiento Sistémico (ver nota 1 al pié). Supongamos que la producción de nuestra empresa se basa en un proceso en el que intervienen solamente dos recursos (A y B) y elabora un único producto. Los clientes están dispuestos a adqui- rir todo lo que la empresa esté en condiciones de producir. MATERIA Recurso A Recurso B PRIMA ==> 20 unid./día ==> 12 unid./día ==> CLIENTES La materia prima es procesada por el recurso "A" (a una velocidad de 20 unidades por día). En una segunda operación, el recurso "B" finaliza el proceso de producción, (a una velocidad de 12 unida- des por día). Una vez elaborado, el producto es enviado directamente a los clientes. Por su parte, nuestros proveedores están en condiciones de entregarnos, en forma instantánea, toda la materia prima nece- saria para la fabricación. * ¿A qué velocidad debe funcionar cada recurso para obtener el máximo rendimiento de esta empresa? Ambos deben funcionar a un ritmo de 12 unidades por día. Carece- ría de sentido que "A" funcione al máximo de su capacidad ya que "B" no podría terminar de procesar el material elaborado por "A", produciéndose así una situación que conllevaría a la acumulación de productos semi-elaborados entre ambas operaciones. * ¿Cuál es la eficiencia de "A" trabajando a razón de 12 unidades diarias? Tan sólo 60%. * ¿Qué sucederá con "A", al notar el supervisor a cargo, que su eficiencia es tan baja? Se le "sugerirá" que mejore, que dé lo máximo de sí. * ¿Qué consecuencias tendría para la empresa si el recurso "A", aceptando la "sugerencia" del supervisor, da lo mejor de sí? Se acumularía trabajo en proceso entre "A" y "B" a razón de 8 unidades diarias, pero no se vendería ni una sola unidad más. * ¿Qué consecuencias tendría para "A" no acatar las órdenes de su supervisor? ¿Qué es lo que está ilustrando este sencillo ejemplo? Nuestra tendencia a medir a cada recurso en función de lo que es capaz de dar y no en función de lo que es mejor para el sistema en su conjunto. Solemos partir de la suposición de que el máximo rendimiento del sistema se obtiene cuando todos sus recursos funcionan al máximo. Esto es lo que conocemos como Pensamiento Cartesiano, o Paradigma Cartesiano. Esta era la tendencia predominante en el mundo hasta media- dos del siglo veinte. El Pensamiento Sistémico, o Paradigma Sistémico, en cambio, sostiene que el máximo rendimiento de un sistema NO se consigue mediante el máximo rendimiento indi- vidual de cada uno de los recursos, sino que sólo unos pocos deberán funcionar al máximo para obtener todo lo esperable del sistema. Resulta obvio que nuestras organizaciones son sistemas. También son evidentes y fructíferos los logros obtenidos en otras disciplinas que vienen aplicando este Paradigma. ¿Por qué entonces no logramos gestionar conforme al Pensa- miento Sistémico? ¿Será tal vez porque las organizaciones son sistemas confor- mados por personas? ¿Qué se necesita para provocar un cambio de pensamiento en una organización? Cambiar el pensamiento de las personas que lo componen. Calidad Total, Justo a Tiempo, Reingeniería, Teoría de las Restricciones y Organizaciones Inteligentes están basadas en el Pensamiento Sistémico y pretenden conseguir que nuestras organizaciones funcionen acorde a este paradigma (ver nota 2 al pie) Cada una de ellas aporta herramientas para facilitar el cambio de paradigma necesario en la empresa. Herramientas, por lo general, complementarias entre sí. En el caso de la Teoría de las Restricciones, su contribución puede dividirse en dos grupos: * El Proceso de Pensamiento: Conjunto de herramientas que facilitan el análisis y búsqueda de soluciones sistémicas para situaciones problemáticas. * Aplicaciones robustas basadas en el Pensamiento Sistémico y métodos de la Investigación de Operaciones: Producción, Opera- ciones, Supply Chain, Gestión de Proyectos, Toma de Decisio- nes, etc. En forma abreviada, podríamos decir que la Teoría de las Restricciones se basa en las siguientes premisas: * La meta de cualquier empresa con fines de lucro, es ganar dinero en forma sostenida, esto es, satisfaciendo las nece- sidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no obtiene ganancias en forma ilimitada, es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones. Toda empresa cuenta con unas pocas restricciones que le impiden ganar más dinero. * Hablar de restricciones, no es sinónimo de recursos esca- sos; es imposible contar con una cantidad infinita de recur- sos. Las restricciones, aquello que impide a una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su Meta, son políticas erróneas. * La única vía real para mejorar el funcionamiento de una organización, es pues, identificar y eliminar sus restric- ciones. La aplicación de la Teoría de las Restricciones aumenta la capacidad del sistema. La Meta es ganar dinero, no ahorrarlo. La pregunta, entonces, es cómo lograr más y disponer mejor de los recursos existentes y no cómo podemos hacer con menos recursos lo mismo que estamos haciendo en la actualidad. (Nota 1) Este ejemplo es muy obvio y está diseñado sólo para presentar en forma simple la diferencia entre Pensamiento Cartesiano y Sistémico. Se sugiere a los lectores resistirse a la tentación de modificarlo para intentar mejorar el funcionamiento del sistema; esto sería contraproducente. (Nota 2) Se alude aquí a los fundamentos de estas metodolo- gías, no a las malas interpretaciones que se han hecho de ellas. Por ejemplo: Todas hacen hincapié en que la solución no está en el despido de personal, sin embargo, en muchos casos el despido de gente fue consecuencia de una mala apli- cación de las mismas. _________________________________ - Un caso real, Dirona de México _________________________________ En el número 2 vimos cómo Dirona, (un fabricante de ejes para camiones pesados y ómnibus) consideraba una programa- ción óptima como un asunto de vida o muerte para su fábrica. Dirona realizó diversos intentos para controlar mejor su proceso productivo, pero de acuerdo a Manuel Valdés, Gerente de Logística "a pesar de lo duro que trabajábamos, sólo promediábamos un 72 por ciento de entregas a tiempo" El sistema MRP convencional de Dirona, rápidamente mostró sus limitaciones, ya que como todos los MRP, estaba basado en simplificaciones y suposiciones falsas, como capacidad infi- nita, cálculos con fechas negativas y tiempos de producción fijos. "Necesitábamos desarrollar un sistema de planeamiento que fuera versátil y flexible a la vez, para poder sincronizar el flujo de materiales con el montaje final. Debido a que somos parte de la industria automotriz, la cual es cada vez más compleja, se vuelve también cada vez más complejo controlar una planta dedicada a proveerle al cliente el producto que necesita, en la cantidad y el momento en que lo necesita", explicó Valdés. Cuando Dirona incrementó su oferta de productos personalizados a sus clientes, la complejidad de la producción creció y el sistema de planeamiento ya no pudo manejarlo. La compañía tuvo problemas aún mayores con la provisión de materiales y con la programación de la planta. Según Valdés, "Era urgente una solución que redujera la comple- jidad de nuestros procesos de producción". ________________________________________________ Segunda parte - La decisión y su implementación ________________________________________________ La decisión =========== En Agosto de 1997 la empresa decidió buscar una herramienta de planeamiento más avanzada que su sistema MRP convencio- nal. Después de una profunda evaluación de los softwares enfocados al planeamiento y programación de la producción disponibles, se decidió por Thru-Put, una solución basada en la Teoría de las Restricciones. "Dirona pasó por una etapa de evaluación que duró alrededor de cinco meses, durante la cual evaluó diferentes softwares, todos ellos enfocados a planeamiento avanzado y programación" explicó Valdés. "Seleccionamos Thru-Put, la solución basada en la Teoría de las Restricciones, porque una industria compleja requiere una solución simple, y la Teoría de las Restricciones es exactamente eso" Los procesos de producción de Dirona eran lo suficientemente complejos como para necesitar que el sistema fuera simple de comprender, de modo que los empleados pudieran entender las recomendaciones del software e interactuar con el mismo. La implementación ================= Dirona comenzó la implementación entrenando a sus principales ejecutivos en los conceptos de la Teoría de las Restricciones y el Drum-Buffer-Rope (tambor-amortiguador-soga ver nota 1 al pie). Desde los ejecutivos, la capacitación continuó en cascada por los distintos niveles de la empresa involucrados en el proceso de producción hasta llegar a los operarios. A continuación se formó un grupo de personas, liderado por Manuel Valdés, con el objetivo de llevar adelante el proyec- to trabajando como equipo y no como departamentos separados. Se lo llamó: SHOP$ - Synchronize Heads, Orders and Parts for $urvival - (Sincronización de pensamientos, órdenes y materiales para la $upervivencia) El nombre elegido implicaba que la supervivencia de la empresa dependía del éxito del proyecto. Este equipo se encargó de obtener y validar datos de produc- ción tales como capacidades, rutas, centros de trabajo, etc. Esta información ya existía para propósitos de administración y costeo, pero no se utilizaba para planificación. El equipo también determinó el problema central: - La falta de sincronización de la planta y su solución: - La subordinación de las operaciones internas y externas al ensamble final. El equipo de Valdés comenzó por mapearle (indicar en que lugar se encuentra cada dato) a Thru-Put el sistema MRP existente. Cuando concluyó esa tarea pudo comenzar a utilizar el software. Lo primero, tal cual indica la metodología de TOC, fue identi- ficarlos cuellos de botella, estos resultaron ser una máquina CNC para mecanizado de carcazas de diferenciales y la creadora que tallaba las coronas de los mismos. Con las restricciones identificadas, se construyó un modelo de Drum-Buffer-Rope, y la planificación del sistema pudo substituir al MRP. La adaptación a la nueva filosofía no fue fácil, los super- visores de producción no creían al principio en el nuevo mode- lo, ellos estaban fuertemente orientados a tener buenas efi- ciencias en cada uno de los centros de trabajo, aunque no fueran cuellos de botella. Pensaban que con el nuevo sistema tendrían mayor cantidad de preparaciones y que eso afectaría sus niveles de producción. Manuel y su equipo vencieron esta resistencia mostrando cómo funcionaba el nuevo sistema y cómo simplificaba las operacio- nes, produciendo ahorro de horas de producción en los cuellos de botella por la combinación inteligente de preparaciones similares y brindando a los supervisores de la planta un plan de producción estable. El paso final fue re-alimentar el sistema administrativo con las decisiones tomadas en el nuevo software (que órdenes de fábrica y compras debían liberarse). Esto se hizo mediante programas de interfase, de modo que el resto del sistema informático continuase funcionando normalmente. En el próximo número la última parte: Los resultados (Nota 1) Drum-Buffer-Rope (Tambor-Amortiguador-Soga) es una metodología de planificación que aparece como resultado de aplicar TOC a la programación de una fábrica. El Drum (Tambor) se refiere a las restricciones que deben marcar el ritmo de la planta. El Buffer (Amortiguador) es el tiempo de anticipación con que el material debe llegar ciertos puntos clave para prote- ger a la planta de los imprevistos (generalmente atribuidos al famoso Sr. Murphi). El tiempo de preparación y ejecución necesario para todas las operaciones anteriores al Drum, más el tiempo del Buffer, es llamado "Rope-length" (Longitud de la Soga). La liberación de materias primas y materiales a la planta, está entonces "atada" a la programación del Drum, ningún material puede entregarse a la planta antes de lo que la "Longitud de la Soga" permite. El método de programación DBR (Drum-Buffer-Rope) permite alcanzar beneficios sustanciales en la cadena de suministros asegurando que la planta esté funcionando a la máxima velo- cidad con el mínimo de inventarios y alcanzando a satisfacer demandas insospechadamente altas. Explicaremos Drum-Buffer-Rope más extensamente en los próxi- mos números. _________________ - TOC en Internet _________________ Esta vez les presentamos una página de un aficionado de Estados Unidos, David Shucavage, que entre otras cosas ha recompilado muy buena información de TOC. http://www.rogo.com Para los que aún no han leído "La Meta", Alex ROGO es el persona- je principal del libro, el gerente que debe salvar su planta de un cierre inminente y lo consigue aplicando las ideas y recomen- daciones de TOC. En la página principal seleccionen "Crazy_About_Constraints" y accederán al sitio destinado a nuestro tema. No se pierdan la sección de APICS con las preguntas más frecuen- tes sobre TOC. También tendrán la oportunidad de leer el capitulo 10 del nuevo libro del Dr. Goldratt, donde los directivos de una empresa de software entrevistan a un cliente que les ha pedido unos "extra- ños cambios" a su sistema y ha logrado con ello unos resultados asombrosos. _____________________ - Correo de lectores _____________________ He recibido vuestro N°2. Felicitaciones. En él me he entera- do que los egresados del ITBA están recibiendo vuestra infor- mación.Para vuestro conocimiento yo como Profesor del ITBA he comenzado a dictarle a los alumnos de Organización de la Producción II una clase sobre TOC durante este año. Ing.José Dajczgewand -------------------- He recibido vuestro e-mail de fecha 18/10/00 y por razones laborales no he podido contestar hasta la fecha. En estos 3 últimos meses, he tenido la posibilidad de entrar en contacto con la Teoria de las Restricciones, al leer el libro "La Meta" del Dr. Goldratt. Mi experiencia como consultor en la Reingeniería de Procesos Industriales y a la vez el tener a cargo el Area de Producción de una empresa del medio, me permiten indicar que la temática está muy relacionada con la problemática que hoy presentan las organizaciones industriales. Estaría interesado en recibir gratuitamente el boletín ofrecido y además pongo a vuestra consideración la posibilidad de incor- porar esta temática en la UTN Regional Mendoza, ya que estoy completando la currícula de una materia que pretendo dictar el próximo año sobre Organización y Reingeniería de Procesos en Areas de Producción, y si es factible podría a partir de vuestra capacitación modificar la currícula para tratar fundamentalmente el tema de Teoría de las Restricciones y poder de esta forma difundirla.Soy Ingeniero y poseo una Maestría en Ingeniería en Calidad. Ing. Jorge A. Cruciani --------------------------------- Estimado Jorge, he recibido su atenta carta, la cual me resultó muy interesante. Actualmente soy profesor de la asignatura "Teoría de las Restricciones" que forma parte del programa de estudios de Inge- niería Industrial en la UTN-Córdoba. Si es de su interés, podría- mos reunirnos para contarle cómo dicto la asignatura, cómo podría adaptarla según sus conocimientos y qué bilbiografía es recomen- dable. Reciba un cordial saludo. Dr. Héctor Debernardo Como siempre a no ser tímidos y a escribir, con sus opiniones, críticas, dudas o preguntas, este espacio es de Uds... mailto:editor@cimatic.com.ar __________________________ - En el próximo número... __________________________ Analizaremos en detalle los 5 pasos a seguir en la implementa- ción de TOC y veremos en detalle el significado de cada uno Gracias y hasta el mes que viene. Feliz Año ¿Siglo? Nuevo. ____________________________________________________________ Difunda el boletín. Si encuentra que los temas tratados pueden resultar de interés para otras personas, envíeles una copia del boletín, o pídanos que lo agreguemos a nuestra lista de lectores enviando un e-mail con nombre, empresa y dirección de correo electrónico (sólo haga click en el párrafo de abajo) a: mailto:boletin@cimatic.com.ar ____________________________________________________________ Editor Responsable El Ing. Clemente Magliola, responsable de la edición, es Director de Cimatic, empresa dedicada a la Consul- toría para empresas Industriales. Te. (5411) 4787-5311 editor@cimatic.com.ar ____________________________________________________________ Responsable sobre TOC El Dr. Héctor Debernardo, revisor de las notas sobre Teoría de las Restricciones, es Doctor en Ingeniería Industrial (Universidad de Navarra, España) y respon- sable de las actividades del Instituto Goldratt en Argentina. Te. (54351) 473-4389 debernardo@goldratt.com ____________________________________________________________