____________________________________________________________ Novedades sobre la Teoría de las Restricciones (TOC) Boletín Electrónico - Número 2 - Noviembre de 2000 ____________________________________________________________ Publicación mensual del Instituto Goldratt (Argentina) y la empresa CIMATIC. Está destinado a difundir las ideas y expe- riencias de la Teoría de las Restricciones, la Nueva Filoso- fía Administrativa que está revolucionando la administración de las empresas industriales y de servicios en todo el mundo. Se distribuye a más de 1.600 lectores del ámbito industrial de 400 empresas en Argentina y Uruguay incluyendo los egresados del ITBA que lo reciben a través del institu- to. ____________________________________________________________ __________________________ Contenido de este número: __________________________ - Editorial - Nota central Nacimiento y evolución de la Teoría de las Restricciones (TOC) - Un caso real, Dirona de Mexico Primera parte - El Desafío - TOC en Internet - Correo de Lectores - Ultimo momento... - En el próximo número... ____________________________________________________________ Este boletín electrónico NO CONTIENE AVISOS COMERCIALES. Es una publicación mensual y GRATUITA orientada a difundir ideas y experiencias que ayuden a las empresas y organiza- ciones a alcanzar "LA META" para la cual fueron creadas. Si desea SUSCRIBIRSE, envíe un e-mail con el título "Suscribir" (sólo haga click en el párrafo de abajo) a: mailto:boletin@cimatic.com.ar Si desea eliminarse de la lista de lectores envíe un e-mail con el título "Remover" (sólo haga click en el párrafo de abajo) a: mailto:boletin@cimatic.com.ar ____________________________________________________________ ____________ - Editorial ____________ Estimados amigos: Este es nuestro segundo número, aunque parezca banal hemos superado el temido síndrome del "Año 1 - Número 1" donde tantas publicaciones empiezan y terminan. Gracias a todos los que nos han hecho llegar su voz de aliento por esta iniciativa y a los que han copiado el bole- tín a otras personas permitiéndonos de ese modo llegar a más lectores. A la fecha se han incorporado 147 lectores más a nuestra lista de distribución, nada mal para el primer número. Les recomiendo especialmente la nota central de este número, donde descubrimos el origen de TOC, y también que todos cometemos errores. Comenzamos a contarles casos reales de empresas que han obtenido éxitos resonantes aplicando TOC, para eso elegimos el caso de Dirona de México, como la nota es un poco larga, la hemos dividido en varias partes, aquí va la primera que hemos titulado: El Desafío. Iniciamos además una nueva sección, TOC en Internet, con el propósito de facilitarle la navegación a los interesados en aprender más sobre el tema. Como siempre esperamos que el material resulte de su interés y seguir contándolos como lectores en los próximos números. ________________________________________________ - Nacimiento y evolución de la Teoría de las Restricciones (TOC) ________________________________________________ Por Héctor Debernardo Esta nota está dedicada a analizar el Pasado: cómo nació y evolucionó TOC. En próximos números analizaremos cada uno de los elementos que componen esta filosofía de gestión, cómo deben usarse y cómo evitar los errores más comunes que se suelen cometer al intentar implementarla. Curiosamente, el tema de esta nota es quizás el aspecto más difícil de explicar en lo que se refiere a TOC. Como veremos, hay más de una interpreta- ción posible. En este sentido, estimado lector, me apoyaré en lo que aprendí de mis profesores en la Universidad de Navarra, en mi paso por el Goldratt Institute y en la cada vez más abundante bibliografía sobre TOC. - Primera interpretación: TOC fue creada por el Dr. Eliyahu Goldratt. Eliyahu Goldratt, doctor en Física, se interesó por los nego- cios a principios de los '70, cuando un pariente le solicitó que le ayudara a mejorar la producción de su pequeña empresa de pollos. Goldratt, junto a su hermano, desarrolló un revo- lucionario algoritmo de programación de la producción que posibilitó un incremento de producción superior al 40% sin necesidad de nuevos recursos. La cobranza pasó a ser más lenta que las compras de materiales y la empresa quebró. El Dr. Goldratt volvió a trabajar a la universidad. A finales de los '70, los hermanos Goldratt fundaron Creative Output, empresa que desarrolló un software para la programación y control de la producción basado en el algo- ritmo ya mencionado. El crecimiento de esta empresa fue espectacular, siendo sus principales clientes Grumman, Sikorsky y General Motors. Ya desde esa época General Motors usa TOC. La experiencia demostró al Dr. Goldratt que su revoluciona- rio método exigía mucho más que la implementación de un nuevo software. Exigía cambiar la mayor parte de las políti- cas y criterios de decisión que aún existen en las empresas. Nació la idea de escribir "La Meta", novela de negocios que explica cómo se deben gestionar las Operaciones de una empresa. El éxito de "La Meta" decidió al Dr. Goldratt a dejar Creative Output en 1987 y fundar una nueva organización, el Avraham Y. Goldratt Institute (AGI), cuya misión es generar y diseminar conocimiento. En ese momento comenzó la investi- gación que permitió generalizar TOC a todas las áreas y niveles de una empresa (Operaciones, Distribución, Abasteci- miento, Ventas, Marketing, Estrategia, Toma de Decisiones, Ingeniería, Gestión de Proyectos y Recursos Humanos). Tambiénse creó un conjunto de herramientas para el análisis y resolución sistémicos de situaciones problemáticas (Los Procesos de Pensamiento). Numerosos libros del Dr. Goldratt y de otros autores permi- ten que actualmente el conocimiento desarrollado en la década pasada por el AGI esté a disposición del público. Menos frecuente es encontrar en la bibliografía quiénes lo usan, y CÓMO debe implementarse, ya que muchas empresas lo consideran una herramienta para la ventaja competitiva. Siguiendo con General Motors, ahora se puede contar que el sistema de distribución comercial de Cadillac en USA fue desarrollado por el Goldratt Institute (toda la supply chain, desde la fábrica hasta los concesionarios). El hecho de que los trabajos del Dr. Goldratt comenzaran en el área de Operaciones hace que aún ahora no pocas personas crean que TOC es "... sólo una cosa de Producción". - Segunda interpretación: TOC fue creada por un equipo diri- gido por el Dr. Eliyahu Goldratt. Durante toda su trayecto- ria, el Dr. Goldratt ha trabajado en equipos que fueron lide- rados por él mismo. Es natural pensar que los otros integran- tes hayan aportado ideas para el desarrollo de TOC. - Tercera interpretación: TOC fue creada, sin saberlo, por investigadores de todo el mundo. Revisando la bibliografía especializada sobre Investigación de Operaciones, Matemática e Ingeniería, podríamos concluir que: TOC está basada en el Pensamiento Sistémico, que no fue inventado por el Dr. Goldratt. Las soluciones que propone TOC para Operaciones y Gestión de Proyectos se basan en la Teoría de Colas y la teoría esta- dística de la Agregación, que no fueron inventadas por el Dr. Goldratt. Los conceptos que propone TOC para la Toma de Decisiones son esencialmente el método "Direct Costing" llevado a su expresión más pura, que aparece en los libros de gestión de los años'50, y que no fue inventado por el Dr. Goldratt. La solución que TOC propone para Distribución es básica- mente la aplicación de la teoría de la Agregación, que no fue inventada por el Dr. Goldratt. La palabra Throughput aparece en los libros de los años '50, por lo que el concepto tampoco fue inventado por el Dr. Goldratt. Los Procesos de Pensamiento de TOC son simplemente la verbalización del sentido común. Etc. En definitiva, ni el Dr. Goldratt ni su gente del Goldratt Institute inventaron nada. - Cuarta interpretación: Todas las interpretaciones anterio- res son igualmente válidas. Es cierto, Pensamiento Sistémico, Teoría de Colas, Simulación, "Direct Costing", Teoría de la Agregación, etc., existían antes de que apareciera TOC. Ahora bien: ¿Ud. ha visto que estas herramientas se estén usando en alguna empresa? ¿Le parece que NO son necesarias? ¿No será que la mayor parte de los problemas de una empresa, inclusive la falta de liquidez por una caída en el Mercado, son consecuencia de no usar estas herramientas correctamente? Suponga que Ud. decide empezar a usarlas, con todo respeto: ¿Sabría cómo hacerlo de forma que la empresa maximice sus utilidades y retorno de la inversión?. En mi opinión, estimado lector, TOC es una respuesta a estas preguntas. El mérito del Dr. Goldratt es haber encontrado una forma para que estas herramientas puedan ser usadas por cual- quiera de nosotros en nuestras empresas, con una alta probabi- lidad de conseguir excelentes resultados. Y, aunque muchas personas que trabajaron con el Dr. Goldratt sostienen que es un genio, me es difícil creer que colabora- dores brillantes como Donn Novotny, Dale Houle, Dee Jacobs, Oded Cohen, etc., hayan sido meros espectadores durante estas dos décadas. _________________________________ - Un caso real, Dirona de México _________________________________ Los que llevamos algunos años trabajando con empresas de producción y leímos "La Meta" - el tratado de TOC escrito en forma de novela donde el protagonista es un Gerente de Plan- ta - al terminar el libro nos hicimos dos preguntas: 1) Este tipo (el autor) por las cosas que cuenta parece haber trabajado en los mismos lugares que yo, ¿dónde estaba que no lo vi? 2) ¿Realmente es posible obtener resultados similares a los que obtuvo Alex Roggo - el Gerente mencionado - en su planta? El Dr. Goldratt en otro de sus libros, "El Síndrome del Pajar" asegura que lo que describe "La Meta" no es más que una sínte- sis de su experiencia como consultor en cientos de empresas industriales en EEUU. Para contribuir a dilucidar el dilema planteado en la segunda pregunta presentamos un caso concreto, Dirona de México, de modo que nuestros lectores puedan sacar sus propias conclusio- nes. __________________________ Primera parte - El Desafío __________________________ La Empresa ========== Ubicada en Monterrey, Nuevo León - una de las ciudades indus- tria les más importantes de México -, Dirona es una importan- te fábrica de ejes (delanteros y traseros), diferenciales y frenos para camiones pesados y ómnibus. Los clientes de Dirona incluyen a John Deere, Mercedes Benz, Freightliner, Volvo, Navistar, Kenworth, General Motors, Chrysler y Meri- tor. La compañía emplea aproximadamente 1.200 personas y su factu- ración es superior a $100 millones de dólares anuales. Como muchos fabricantes de partes para automotores y vehículos pesa- dos, Dirona se organiza alrededor de 4 unidades de negocios separadas, donde cada una provee piezas que finalmente se juntan y entran al Ensamble Final. Según Manuel Valdés, Gerente de Logística de Dirona, "Debido a que vendemos internacionalmente y recibimos muchos de nuestros materiales también de fuentes internacionales, una programación óptima tiene una importancia fundamental, podría decir que es un asunto de vida o muerte para nuestra fábrica". El Desafío ========== Debido a que trabaja en un ambiente de manufactura complejo, caracterizado por altos costos fijos, una gran cantidad de sub-conjuntos y partes, una larga cadena de eventos interde- pendientes, rutas de fabricación con múltiples operaciones, listas de materiales de varios niveles y muchos recursos compartidos, Dirona S.A. se enfrentó a un proceso difícil en el intento de modernizar su flujo de producción, para aten- der mejor al mercado en el que trabaja. Los fabricantes de camiones y ómnibus que son el objetivo de la compañía, son clientes con expectativas de entrega cada vez más elevadas, al mismo tiempo que los productos que producen son cada vez más numerosos y con más variantes. "Hace tres años los planificadores de planta no tenían idea de cuando una parte específica iba a estar disponible para ser enviada, y los tiempos de fabricación estaban inflados para compensar las incertidumbres de la programación", dice Manuel Valdés, Gerente de Logística de Dirona. "A pesar de lo duro que trabajábamos, sólo promediábamos un 72 por ciento de entregas a tiempo" Dirona utilizaba un sistema MRP convencional que se ocupaba principalmente de la planificación de los materiales, pero como todos los MRP, estaba basado en simplificaciones y suposiciones falsas o inexactas, como capacidad infinita, tiempos de producción fijos, etc. La compañía tenía una necesidad inmediata de modernizar los procesos de producción y no quería esperar una imple- mentación de varios años, ni hacer grandes inversiones en Tecnología de Información. "Necesitábamos desarrollar un sistema de programación y planeamiento que fuera versátil y flexible a la vez, para poder sincronizar el flujo de materiales con el montaje final. Debido a que somos parte de la industria automotriz, la cual es cada vez más compleja, se vuelve también cada vez más complejo controlar una planta dedicada a proveerle al cliente el producto que necesita, en la cantidad y el momento en que lo necesita", explica Valdés. Dirona quería sincronizar el flujo de materiales a través de toda la cadena de suministros interna y externa y necesitaba desesperadamente aumentar las entregas a tiempo a sus clientes. La Dirección de la compañía ya no toleraría menos del 100 por ciento en las entregas a tiempo y simultáneamen- te quería reducir los inventarios y los gastos de operación. En 1991, Dirona comenzó a cambiar su cultura de manufactura. Antes de esto su organización era la de una fábrica conven- cional, organizada por tipo de máquinas. La compañía movía cantidades significativas de material, lo que resultaba en un inventario en proceso (WIP) excesivo, distribuido a través de toda la planta. Para mejorar esta situación, Dirona creó una nueva estructura inspirada en la filosofía de World Class Manufacturing (Fabricante de Clase Mundial). "Aplicando la filosofía de World Class Manufacturing, Dirona dividió la planta en cuatro unidades de negocios diferentes, organizadas por tipo de producto y creó una estructura admi- nistrativa separada para cada una, de manera que cada unidad de negocios pudiera trabajar independientemente en el producto de su especialidad", dice Valdés. A partir de este proceso llegaron a cuatro unidades de nego- cios: - Mecanizado de carcazas y vigas - Frenos - Engranajes y sub-conjuntos diferenciales - Montaje de ejes delanteros y traseros "Esta reorganización hizo las cosas mucho claras para la compañía" explica Valdés. Aunque Dirona experimentó mejoras por estos cambios, la compañía no obtuvo el desempeño en entregas a tiempo que reclamaba la Dirección, y los inventarios no rotaban a la velocidad que Dirona necesitaba. Las nuevas estrategias de producción mejoraron el control del trabajo en la planta, pero no pudieron mejorar el planeamiento ni la programación. "Como Dirona incrementó su oferta de productos personaliza- dos a sus clientes, la complejidad de la producción creció y nuestro sistema de planeamiento no pudo manejarlo. La compañía tuvo problemas aún mayores, no sólo con la provi- sión de materiales por parte de los proveedores sino también con la programación de la planta", dijo Valdés. Según Valdés, "Debido a nuestros problemas, teníamos juntas de programación de la planta las cuales duraban hasta cinco horas para tratar de sincronizar las cuatro unidades de negocios y para asegurarnos que Dirona tenía todos los compo- nentes que necesitaba para el mes. Era urgente una solución que redujera la complejidad de nuestros procesos de produc- ción". En el próximo número: La decisión _________________ - TOC en Internet _________________ Iniciamos esta sección con una excelente página Colombiana dedicada al tema: http://www.piensalo.com No dejen de leer en la sección de DOCUMENTOS las discusio- nes nocturnas y los diálogos mensuales con Jonah, donde Alex Rogo, humo de tabaco y algún licor de por medio, dialoga con su antiguo profesor sobre distintos temas relacionados con las empresas actuales, realmente imperdible. Para los que aún no han leído "La Meta", Alex Rogo es el protagonista principal, el gerente que debe salvar su planta de un cierre inminente y Jonah un ex profesor suyo que lo ayuda haciéndole aplicar TOC, pero sin decírselo explícita- mente, obligándolo a llegar el mismo a las conclusiones que le permitirán dar vuelta los resultados de su planta. _____________________ - Correo de lectores _____________________ Gracias a todos los que nos han enviado notas de aliento y estímulo, no vamos a publicarlas, pero les aseguro que recibirlas fue muy estimulante y nos dio muchas ganas de continuar con el esfuerzo. Ahora sí, la correspondencia. Sin dudas todos coincidimos que las cosas cambian, la vida, la nueva economía, la política, la globalización, etc. Sin embargo nosotros seguimos viendo esos cambios desde la misma óptica, me parece bárbaro el mensaje de aprender a ver (estudiar, analizar, ejecutar) lo que sucede con otros ojos. "CAMBIAR la forma de ver los CAMBIOS" Reconozco que es la primera vez que leo algo sobre TOC y me comprometo a leer más sobre el tema. Claudio Crescentini ------------------- Gracias por incluirme en vuestro correo y aprovecho para preguntarle por el significado del Paso 4 de la TOC que dice: ELEVAR las restricciones del sistema Adrián Rosati ------------- Adrián, elevar las restricciones se refiere a aumentar la capacidad de las mismas, esto lleva entonces al paso 5, volver al paso 1, lo que no es tan tonto como parece, signi- fica "mis restricciones han cambiado, debo analizar todo de nuevo". Ampliaremos el tema en el # 4 Como siempre a no ser tímidos y a escribir, con sus opinio- nes, crítica, dudas o preguntas, este espacio es de Uds... mailto:editor@cimatic.com.ar ___________________ - Ultimo momento... ___________________ Sobre el cierre de este número recibimos de algunos amigos de EEUU el último libro del Dr. Goldratt, "Necesario pero no Suficiente". Está escrito en forma de novela como los anteriores "La Meta" y su continuación "No es cuestión de suerte" y trata sobre los sistemas informáticos para empresas industriales, los conocidos como MRP, MRP II o ERP, las empresas que los desarrollan y lo que ocurre en el día a día con sus clientes. En el próximo número incluiremos más información sobre el mismo. __________________________ - En el próximo número... __________________________ En la definición que dimos de TOC ("Metodología sistémica de gestión y mejora de una empresa") la palabra clave es "SISTÉMICA". De ahí que también se suele decir que TOC es una NUEVA FILOSOFÍA EMPRESARIAL. Nadie duda de que toda empresa es un sistema pero ... ¿gestionamos nuestras empresas teniendo en cuenta este hecho?. En la nota central del próximo número mostraremos de forma muy sencilla hasta qué punto la respuesta es, lamenta- blemente, ¡¡NO!!. Gracias y hasta el mes que viene. ____________________________________________________________ Difunda el boletín. Si encuentra que los temas tratados pueden resultar de interés para otras personas, envíeles una copia del boletín, o pídanos que lo agreguemos a nuestra lista de lectores enviando un e-mail con nombre, empresa y dirección de correo electrónico (sólo haga click en el párrafo de abajo) a: mailto:boletin@cimatic.com.ar ____________________________________________________________ Editor Responsable El Ing. Clemente Magliola, responsable de la edición, es Director de Cimatic, empresa dedicada a la Consul- toría para empresas Industriales. Te. (5411) 4787-5311 editor@cimatic.com.ar ____________________________________________________________ Responsable sobre TOC El Dr. Héctor Debernardo, revisor de las notas sobre Teoría de las Restricciones, es Doctor en Ingeniería Industrial (Universidad de Navarra, España) y responsable de las actividades del Instituto Goldratt en Argentina. Te. (54351) 473-4389 debernardo@goldratt.com ____________________________________________________________