____________________________________________________________ Novedades sobre la Teoría de las Restricciones (TOC) Boletín Electrónico - Número 9 - Junio de 2001 ____________________________________________________________ Publicación mensual del Instituto Goldratt (Argentina) y la empresa CIMATIC. Está destinado a difundir las ideas y expe- riencias de la Teoría de las Restricciones, la Nueva Filoso- fía Administrativa que está revolucionando la administración de las empresas industriales y de servicios en todo el mun- do. Se distribuye a más de 2.700 lectores del ámbito indus- trial en Latinoamérica, Europa y Estados Unidos. ____________________________________________________________ __________________________ Contenido de este número: __________________________ - Editorial - Humor sin Restricciones - Fe de erratas - Nota central Gestionando las operaciones de una empresa (3ra parte) - El caso de Blount de USA, un tiro en el blanco - TOC en Internet - Correo de Lectores - En el próximo número... ____________________________________________________________ Este boletín electrónico NO CONTIENE AVISOS COMERCIALES. Es una publicación mensual y GRATUITA orientada a difundir ideas y experiencias que ayuden a las empresas y organiza- ciones a alcanzar "LA META" para la cual fueron creadas. Si desea SUSCRIBIRSE, envíe un e-mail con el título "Suscribir" (sólo haga click en el párrafo de abajo) a: mailto:boletin@cimatic.com.ar Si desea eliminarse de la lista de lectores envíe un e-mail con el título "Remover" (sólo haga click en el párrafo de abajo) a: mailto:boletin@cimatic.com.ar ____________________________________________________________ ____________ - Editorial ____________ Estimados amigos: Seguimos nuestra campaña para alcanzar los 5.000 suscripto- res en el presente año. A la fecha hemos superado los 2.700 lectores. Gracias a todos por ayudarnos en su difusión copiando el bo- letín a sus colegas y compañeros de trabajo o haciéndonos llegar sus direcciones de e-mail. En la nota central de este número continuamos con el análi- sis de uno de los temas centrales de TOC, cómo gestionar las operaciones de una empresa sacándole el máximo jugo a nues- tras restricciones. Establecidos todos los conceptos básicos en los números anteriores encaramos de lleno el método Drum - Buffer - Rope y su complemento, el Buffer Management. Les presentamos otro caso de éxito en la aplicación de TOC a producción, un artículo escrito por Rick Rogers, gerente de sistemas de fabricación de Blount Sporting Equipment Divi- sion, un fabricante de armas pequeñas de Idaho USA. Les recordamos que pueden obtener los números anteriores del boletín en la sección de TOC de nuestra página web. http://www.cimatic.com.ar/ Como siempre esperamos que el material resulte de su interés y si es así copien el boletín a sus colegas y amigos, o nos hagan llegar sus direcciones de e-mail, ayudándonos de este modo en su difusión. __________________________ - Humor sin Restricciones __________________________ Una historia enviada por nuestro suscriptor Oscar Ramírez, quien hace mención al consejo de Martín Fierro "aprovecha la ocasión el hombre que es diligente..." Al cumplir 47 años, una mujer decide hacerse una cirugía es- tética completa. Invierte $25.000, después de lo cual no puede menos que averiguar si el dinero estuvo bien inverti- do. Se para frente a un kiosco y le pregunta al diariero: - Discúlpeme, pero ¿cuantos años me da? - Y unos 30 años... - La verdad es que tengo 47. Y sigue su camino, contenta. Entra a un banco y repite la pregunta: - ¿Alrededor de 35? - No, 47, responde cada vez más feliz. Lo mismo le pasa en el supermercado; al pagar la cuenta, le pregunta a la cajera y ésta le dice: - Y... ¿29? - No: 47 ¡pero muchas gracias! Responde eufórica. Está por subirse a su auto, en el estacionamiento del super- mercado cuando ve venir a un señor mayor. "Voy a hacer la última prueba con este buen hombre", piensa. Y formula la pregunta de rigor. El anciano responde: - Tengo 78 años y la vista me falla. Pero cuando yo era jo- ven había un método infalible para decirle a una mujer su edad: necesito tocarle los senos... La mujer, sorprendida, duda pero la coquetería la vence y accede al insólito pedido. Un buen rato después, el hombre sigue concentrado en su tarea, y la mujer, impaciente, le pregunta: - ¿Y, señor, cuántos años le parece que tengo? - Sin duda, 47. - ¡Pero esto es asombroso! ¿Cómo lo supo? Porque estaba detrás de usted en la cola del supermercado. ____________________________________________________________ - Fe de erratas ____________________________________________________________ En el número anterior cometimos un error que no queremos de- jar pasar, en la nota central en la fórmula de la Utilidad Neta (UN) apareció impreso: UN = T * GO (Througput * Gasto de Operación) En lugar del obvio UN = T - GO (Througput - Gasto de Operación) Claro que la utilidad neta es el Throughput MENOS los Gastos y no POR los gastos, de lo contrario todos chochos, aumente- mos los gastos nomás que en la fórmula entra como factor... Lo peor es que Héctor lo escribió bien, el error lo cometi- mos al pasar el original en Word a formato texto... y toda- vía no sabemos cómo. Nuestras disculpas y agradecimiento a los muchos lectores que se molestaron en escribirnos para señalarnos nuestro error. ____________________________________________________________ - Gestionando las operaciones de una empresa (Tercera Parte) ____________________________________________________________ Por Héctor Debernardo Ya tenemos todos los conceptos necesarios para gestionar las Operaciones según TOC: - El PROCESO DE FOCALIZACIÓN, explicado detalladamente en los boletines 4 a 6, que permite enfocarnos en lo importan- te. - La necesidad de tener pulmones (BUFFERS) y capacidad adi- cional en la mayoría de los recursos (CAPACIDAD DE PROTEC- CIÓN), según demostramos en el boletín 7, para reducir el impacto negativo de la combinación entre fluctuaciones alea- torias y sucesos dependientes. - Las medidas de desempeño alineadas con la Meta de la em- presa, que son THRUPUT (T), INVERSIÓN (I) y GASTOS DE OPERA- CIÓN (GO), según definimos en el boletín anterior. La combinación de estos conceptos constituye el método cono- cido como DBR/BM (Drum-Buffer-Rope / Buffer Management). Es decir Tambor - Amortiguador - Cuerda / Administración de Amortiguadores En su funcionamiento cotidiano, el área de Operaciones debe cumplir con los compromisos contraídos con los clientes (Im- pacto sobre T=Througput), con el mínimo de inventario (Im- pacto sobre I=Invrsión) y gastos (Impacto sobre GO=Gasto de Operación). Cuando hay incumplimiento, se ve afectado el Througput actual y futuro de la empresa. La falta de coordi- nación entre Ventas y Operaciones es muy peligrosa ya que Ventas es quien toma los compromisos y Operaciones quien de- be cumplirlos. ¿Quiénes se perjudican si luego no se cum- plen? Ambos. Una pregunta fundamental, entonces, es: ¿Cuántos compromi- sos, y de qué características, se pueden asumir con alta probabilidad de cumplimiento?. ¿Qué necesitamos para responder a esta pregunta con seguri- dad? Necesitamos IDENTIFICAR las restricciones físicas ac- tuales de la empresa. ¿Por qué hablamos de restricciones físicas y no de restric- ciones de gestión? Porque las restricciones de gestión pue- den llevarnos a pensar erróneamente que no podremos cumplir un compromiso, y viceversa. Si aplicamos correctamente el método DBR/BM, entonces aparecerán las restricciones físicas que nos impiden ganar más dinero, y que pueden ser: - De MATERIALES: Nuestros proveedores no son capaces de en- tregarnos las materias primas, componentes, insumos, etc., al ritmo que necesitaríamos para producir según indica la demanda. - De CAPACIDAD: La carga de trabajo sobre algunos de nues- tros recursos (Maquinarias o personas) es mayor que su capa- cidad. - De MERCADO: Estamos entregando en tiempo y forma todo lo que nos pide el Mercado, y aún tenemos capacidad y materia- les suficientes como para satisfacer más pedidos. Aunque el método DBR/BM puede usarse en empresas de fabrica- ción y de servicios, a partir de este momento, y al sólo efecto de simplificar la explicación, nos concentraremos en empresas de fabricación, dejando para futuras notas cómo im- plementarlo en empresas de servicios. Para IDENTIFICAR las restricciones físicas de la empresa de- bemos analizar cuál sería la carga de trabajo sobre cada re- curso, y qué cantidad de cada material se necesitaría, si quisiéramos producir todo lo que el Mercado está dispuesto a comprarnos. Para ello necesitamos conocer: - Los compromisos contraídos con los clientes (Productos, fechas y cantidades). - Las necesidades de fabricación para reponer los stocks de producto terminado consumidos. - Los materiales e insumos necesarios para fabricar cada producto. - Las rutas de fabricación posibles para cada producto, in- cluyendo tiempos de procesamiento y tiempos de puesta a pun- to de los recursos. - Las características de las máquinas y personal disponi- bles. Con estos datos se puede calcular el tiempo que se necesita de cada recurso para satisfacer la demanda, el cual se debe comparar con la capacidad del mismo durante el horizonte de planificación (Llamaremos UTILIZACIÓN del recurso al cocien- te entre el tiempo necesario para satisfacer la demanda y su capacidad). Cabe aclarar que la CAPACIDAD de un recurso se define como la cantidad de tiempo que está disponible para ser programa- do durante el periodo de tiempo que estamos considerando (llamado HORIZONTE). La cantidad de unidades, o metros cua- drados, o metros cúbicos, o kilogramos, o dinero, etc., que se obtendrán en el horizonte de programación, dependerá del mix de productos. Aquellos recursos cuya utilización sea mayor al 100%, son CUELLOS DE BOTELLA. Esto significa que se ha vendido más tiempo (bajo la forma de "productos") del que tienen dispo- nible. Una situación como ésta significa que: - No se podrá cumplir con los compromisos contraídos, a me- nos que se aumente la capacidad de estos recursos en el ho- rizonte de programación (Horas extraordinarias, un nuevo turno, minimización de pérdidas de tiempo, etc.). - Quizás sea necesario analizar la coordinación entre Ventas y Producción. Aquellos recursos cuya utilización sea menor al 100%, pero mayor al 80% (este valor depende de cada caso en particu- lar), son RESTRICCIONES (RECURSOS CON LIMITACIÓN DE CAPACI- DAD, o RLC). Esto significa que la demanda que se ejerce so- bre ellos es menor que su capacidad, pero que podemos trans- formarlos en cuellos de botella si no los administramos cui- dadosamente. Aquellos recursos cuya utilización sea menor que 80% (nueva- mente, este valor depende de cada caso en particular), se consideran NO-RESTRICCIONES. Si de algún material, componente, etc., se dispone de una cantidad menor que la necesaria para satisfacer la demanda, entonces estos materiales son RESTRICCIÓN y deben tomarse los recaudos para abastecerse de los mismos o, en su defec- to, seleccionar qué productos se fabricarán y cuáles no. Si la falta es casual, se deberá informar a los clientes del incidente y coordinar una nueva fecha de entrega. Si la fal- ta es reiterada, será necesario tener en cuenta estos mate- riales en el paso de EXPLOTACIÓN del proceso de focaliza- ción. Cuando no existen restricciones de materiales ni de capaci- dad de recursos, entonces se dice que las restricciones son de Mercado. En caso de haber imcumplimiento de los compromi- sos con los clientes, éste se deberá a restricciones de gestión, no a restricciones físicas. En la próxima nota analizaremos cómo EXPLOTAR las restric- ciones identificadas, cómo SUBORDINAR, cómo orientar los es- fuerzos de mejora y cuándo se necesita un software basado en TOC para realizar este proceso. Antes de finalizar, y saliéndome del esquema tradicional de estas notas, quisiera compartir con Ud., estimado lector, una reflexión que fue objeto de profundo análisis en el cur- so que dictamos hace sólo unos días en Buenos Aires. La interdependencia entre los recursos está definida por las rutas de fabricación de los productos. Cuanto más productos se fabriquen usando los mismos recursos, más interdependen- cia habrá entre los mismos y más necesario será gestionar las Operaciones según el Pensamiento Sistémico. Si tenemos en cuenta la fuerte tendencia a fabricar cada vez más pro- ductos con recursos (Maquinarias o personas) cada vez más flexibles, entonces el Pensamiento Cartesiano será cada vez menos válido. De aquí surgen tres conclusiones interesantes: - Será cada vez más necesario gestionar según el Pensamiento Sistémico, lo que significa que tarde o temprano habrá que provocar el cambio de mentalidad en la empresa. - Cuanto antes cambie una empresa, mayores serán los benefi- cios que obtendrá. - Cuanto más demore una empresa en realizar el cambio de Pensamiento, menor será su probabilidad de supervivencia. (Continuará) _________________________________________________ - El caso de Blount de USA. Un tiro en el blanco _________________________________________________ Blount Manufacturing es un importante fabricante de municio- nes y accesorios para armas pequeñas con sede en Lewinston, Idaho, USA. Hacia fines de 1995, y ante la creciente comple- jidad de su negocio, decidió reemplazar la planificación MRP convencional por el método recomendado por TOC, es decir el DBR del que habla Héctor en sus notas. Como la complejidad de su planta hacía imposible implementarlo manualmente, recurrieron a un software de planificación basado en dicho concepto. El gerente de sistemas de fabricación, Rick Rogers, escribió un artículo sobre dicha implementación cuya primera parte incluimos a continuación. La traducción es nuestra. La Programación con DBR "dió en el blanco" ===================================== Por Rick Rogers, gerente de sistemas de fabricación en CCI Speer Operations Sporting Division, Blount, Inc. Lewinston, Idaho. Blount Sporting Equipment Division emplea aproximadamente a 1000 personas. Nuestro ambiente de producción es complejo y repetitivo. Producimos municiones para armas pequeñas, equi- pos de recarga, productos para el cuidado de las armas, mi- ras telescópicas y sus soportes, así como accesorios de ti- ro. También cargadores industriales. Además de Lewiston, Idaho, tenemos plantas en Wisconsin, California y Florida. Aunque 1996 fue un año duro para la mayoría de las compañías del ramo, para nosotros fue uno de nuestros mejores años. Creemos que el componente esencial de nuestro éxito fueron los cambios que hicimos en nuestros procesos de fabricación y en su medición, al utilizar Thru-Put un sistema de progra- mación, ejecución y planificación basado en TOC. La nuestra es una empresa ideal para la programación, ejecu- ción y planificación TOC/DBR (Theory of Constraints / Drum- Buffer-Rope). Sin embargo, el nuevo sistema tuvo un naci- miento difícil. Después de todo, los 45 años de seguimiento de eficiencias de la contabilidad tradicional estaban muy arraigados en los 11 departamentos de producción. Aquellos de nosotros que estábamos convencidos de cambiar a TOC/DBR proponíamos usar un nuevo juego de indicadores, lo cual so- naba como un balbuceo a oídos de nuestros gerentes. Nosotros mirábamos la velocidad y la estabilidad del flujo de mate- riales. Ellos miraban el costo por parte. Durante la implementación nos dimos cuenta que medir la efi- ciencia de todos los sectores era tan absurdo como tratar de localizar un litro específico de gasolina en el tanque de un auto. Primero, no puedes encontrarlo y, segundo, estás ha- ciendo la pregunta incorrecta. En lugar de preocuparte por dónde está, deberías preguntarte si lo vas a usar, si va a funcionar, y qué tan lejos te va a llevar. Con respecto a nuestras operaciones, estábamos haciendo las preguntas equivocadas. Teníamos mucho inventario, pero ¿Po- díamos usarlo? Desafortunadamente, la mayoría de nuestro in- ventario era de los productos equivocados. Los clientes que- rían otros productos. Nuestro inventario en proceso también estaba mal, teníamos mucho de lo que no necesitábamos y po- co de los productos que generaban nuestros mejores ingresos. Las órdenes de compras subían pero los envíos a los clientes no. Nuestro atraso - medido en Dólares por Día tarde - se acercaba a los $60 millones. Era evidente que teníamos que cambiar... cambiar nuestros procedimientos y nuestra cultura para permanecer rentables a pesar de nuestra capacidad res- tringida. Con TOC/DBR, ya no controlamos las eficiencias de los recur- sos individuales, sean estos máquinas o departamentos. En su lugar, vemos a la planta como una cadena de recursos que trabajan en conjunto para alcanzar objetivos comunes. Así como el eslabón más débil determina la resistencia de una cadena, sólo unos pocos recursos críticos restringen la ca- pacidad de una planta de ganar dinero. El hecho de automatizar la programación, la ejecución y la planificación con TOC/DBR nos permitió realizar un trabajo sistemático para identificar las restricciones de nuestra fábrica y explotarlas a su máximo potencial. La planta se desempeña tan bien como lo hacen sus eslabones más débiles, sus restricciones. De este modo, Thru-Put subordina el resto de la planta a estas restricciones, asegurando que siempre estén alimentadas y con el trabajo correcto lo que permite obtener de ellas el máximo throughput. La restricción es el DRUM (tambor) que establece el ritmo de la planta. Se establece entonces un BUFFER (colchón de tiem- po) delante del DRUM para asegurar que éste trabaje a su má- xima capacidad. La ROPE (cuerda) tira el producto a través de la planta para asegurar que esto ocurra. Con este paradigma, nosotros obviamente necesitábamos nuevos indicadores los cuales se transformaron en los nuevos están- dares a cumplir: - Throughput de la restricción - Cumplimiento del programa - Niveles de stock en los buffer - El atraso medido en Dólares por Día tarde Al contrario de las medición de eficiencias en cada centro de costo, DBR prueba que utilizar cada recurso al 100% de eficiencia solo impide cumplir el 100% del programa. Muy a menudo, simplemente se termina con más WIP enfrente de las restricciones. La máquina que produce esas maravillosas efi- ciencias puede ser precisamente el centro de trabajo que le está impidiendo a su Drum trabajar en lo que realmente se necesita. La capacidad global y el throughput no mejoran, sólo se incrementan el WIP y los tiempos del ciclo de pro- ducción. Cuando se implementaron los buffer de tiempo empezaron a no- tarse los resultados de la implementación de Thru-Put, a me- dida que más gente se subía a bordo. Sin embargo, no todos estaban convencidos. Nuestra batalla por los cambios en las mediciones se puso más difícil cuando algunos costos stan- dard subieron, y especialmente cuando la "eficiencia" de la planta bajó de un 100 a un 90 por ciento. Como lo he mencionado, tuvimos que reconstruir la seguridad (es decir, el buffer) en los productos correctos en el nivel correcto. Cuando aprovechamos mejor algunas de nuestras res- tricciones, absorbimos otros costos. Por encima de todo es- to, las presiones del mercado forzaron a realizar reduccio- nes del precio de venta (margen). Al explicarles que DBR re- quiere más set-ups (preparaciones de máquinas), sólo confun- dimos a nuestra gente de finanzas... sin embargo, todos se daban cuenta de una gran diferencia. Estábamos marcadamente mejor en los envíos. Ahora estábamos enviando productos que satisfacían los requerimientos del cliente y cumpliendo los programas. En el próximo número la 2da parte "Lo que realmente pasó". _________________ - TOC en Internet _________________ Esta vez les presentamos la página dedicada a TOC de la Fe- rris State University http://www.sytsma.com/htm/theory.htm Para los que les gusta leer (y pueden hacerlo en Inglés) hay un muy buen curso de TOC disponible en http://www.ciras.iastate.edu/toc/CaseStudies.htm Que lo disfruten. _____________________ - Correo de lectores _____________________ Aunque contestamos todos los mails que recibimos, sólo tene- mos espacio para publicar algunos, por eso hemos selecciona- do los más interesantes o representativos. Trabajo en una organización no gubernamental El Comité Re- gional de Rehabilitación de Antioquia, estamos en Colombia, es una entidad que tiene 30 años de vida jurídica y su mi- sión es la rehabilitación integral de las personas que pade- cen discapacidad, ustedes se imaginan todo lo que hay que hacer para sobrevivir, por ejemplo aplicar sus metodologías, porque es una institución muy profesional. Soy Administradora de empresas, magíster en liderazgo y pla- nificadora. De verdad que estoy muy interesada en el tema de Teoría de las Restricciones, me he leído ya dos veces el li- bro de La Meta, porque pienso que las organizaciones de de- sarrollo social tienen que ocuparse no sólo de las restric- ciones de tipo físico, sino también las políticas, pero me corcharon con lo de las herramientas de NUBE DE CONFLICTOS y el ÁRBOL DE REALIDAD FUTURA. Me gustaría saber cómo acceder a material bibliográfico y conocer si ustedes dictan seminarios y/o talleres, mayor in- formación sobre sus procesos formativos. Les voy agradecer muchísimo si me tienen en cuenta cuando publiquen sus boletines. Les deseo sigan teniendo éxito en todas sus actividades y qué rico que nos estén aportando conocimiento. Cordialmente. Libia Elvira Henríquez M. Directora Ejecutiva Comité Regional de Rehabilitación --------------------------- Estimada Libia: El libro "Thinking for a Change" de Lisa Scheinkopf explica muy claramente los procesos de pensamien- to de TOC. En cuanto a seminarios y talleres, nuestra actividad princi- pal se desarrolla en el sur de Sudamérica aunque tenemos programado un curso para octubre en la Universidad de La Sa- bana (Bogotá). Sin embargo, creo que lo más adecuado es que contacte a Ale- jandro Fernández de Piénsalo Limitada, empresa responsable de las actividades del Goldratt Institute en Colombia. Su teléfono es 3681888 (Bogotá). Héctor Debernardo Goldratt, Eliyahu M., Necessary but not Sufficient. este li- bro está en castellano? Alejandro Jiménez --------------------------- Nota del editor: Recibimos esta consulta cuando aún no se había publicado en castellano, pero sobre el cierre de esta edición hemos recibido la noticia de su publicación. Más in- formación en el próximo número Una permanente preocupación, como miembro titular del CIEC, Colegio de Ingenieros Especialistas de Córdoba, es la de so- portar antiguos sistemas procesales en su estructura buro- crática. Permanentemente, estoy en la búsqueda de modernos procedi- mientos que no sólo mejoren la eficiencia de los procesos cotidianos sino que también permita, a la organización, es- tablecer modernas políticas de crecimiento en los servicios a las que está obligada. En esta búsqueda he comenzado con la lectura de "La Meta". Aquí encuentro que los tres parámetros que necesitamos cono- cer para determinar el desempeño del sistema, a saber cuánto genera (Throughput), el dinero retenido (la inversión o in- ventario) y cuánto gasta (gastos de operación), son muy bien aplicables. Por otro lado, las restricciones que el sistema muestra en su estructura son mayormente HUMANAS, es decir, resistencia a los cambios. Ante este panorama y careciendo todavía de los suficientes elementos de juicio, me gustaría conocer primero si es apli- cable el TOC a una entidad de Servicios como la mencionada y luego si tienes algún ejemplo real de aplicación. También cualquier literatura que pueda ampliarme los conceptos, para la realización de un análisis prolijo y establecer los pará- metros de una nueva organización, que me he propuesto inves- tigar Felicitaciones por vuestro Boletín Electrónico. Es para mí un placer recibir regularmente dicha publicación lo que me permite estar en contacto con Uds. y esta nueva manera de pensar. Atte. Ing. Guillermo Scholtis --------------------------- Estimado Guillermo: Agradecemos sus comentarios. Sí, TOC es perfectamente aplicable al CIEC. En la página web de nuestro instituto (www.goldratt.com) encontrará una sec- ción dedicada a for-cause organizations. Dado el diagnóstico que me comenta, mi sugerencia es que continúe su formación leyendo "No fue la suerte" y "Cadena Crítica", ambos del Dr. Goldratt. Son novelas en castellano. Si prefiere libros más técnicos en inglés, por favor hágame- lo saber. Como siempre a no ser tímidos y a escribir, con sus opinio- nes, críticas, dudas o preguntas, este espacio es de Uds... mailto:editor@cimatic.com.ar __________________________ - En el próximo número... __________________________ La cuarta parte de "Gestionando las operaciones de una em- presa" El método Drum Buffer Rope. Gracias y hasta el mes que viene. ____________________________________________________________ Difunda el boletín. Si encuentra que los temas tratados pueden resultar de interés para otras personas, envíeles una copia del boletín, sugiriéndoles que se suscriban o pídanos que lo agreguemos a nuestra lista de lectores enviando un e-mail con nombre, em- presa y dirección de correo electrónico (sólo haga click en el párrafo de abajo) a: mailto:boletin@cimatic.com.ar ____________________________________________________________ Editor Responsable El Ing. Clemente Magliola, responsable de la edición es Director de Cimatic, empresa dedicada a la Consul- toría para empresas Industriales. Te: (5411) 4787-5311 Email: editor@cimatic.com.ar Web: http://www.cimatic.com.ar/ ____________________________________________________________ Responsable sobre TOC El Dr. Héctor Debernardo, revisor de las notas sobre Teoría de las Restricciones, es Doctor en Ingeniería Industrial (Universidad de Navarra, España) y respon- sable de las actividades del Instituto Goldratt en Argentina. Te: (54351) 473-4389 Email: hector.debernardo@goldratt.com ____________________________________________________________