____________________________________________________________ Novedades sobre la Teoría de las Restricciones (TOC) Boletín Electrónico - Número 7 - Abril de 2001 ____________________________________________________________ Publicación mensual del Instituto Goldratt (Argentina) y la empresa CIMATIC. Está destinado a difundir las ideas y expe- riencias de la Teoría de las Restricciones, la Nueva Filoso- fía Administrativa que está revolucionando la administración de las empresas industriales y de servicios en todo el mun- do. Se distribuye a más de 2.100 lectores del ámbito indus- trial en Latinoamérica, Europa y Estados Unidos. ____________________________________________________________ __________________________ Contenido de este número: __________________________ - Editorial - Humor sin Restricciones - Nota central Gestionando las operaciones de una empresa - Siga el curso hacia una producción óptima Curso oficial del Instituto Goldratt sobre producción - TOC en Internet - Correo de Lectores - En el próximo número... ____________________________________________________________ Este boletín electrónico NO CONTIENE AVISOS COMERCIALES. Es una publicación mensual y GRATUITA orientada a difundir ideas y experiencias que ayuden a las empresas y organiza- ciones a alcanzar "LA META" para la cual fueron creadas. Si desea SUSCRIBIRSE, envíe un e-mail con el título "Suscribir" (sólo haga click en el párrafo de abajo) a: mailto:boletin@cimatic.com.ar Si desea eliminarse de la lista de lectores envíe un e-mail con el título "Remover" (sólo haga click en el párrafo de abajo) a: mailto:boletin@cimatic.com.ar ____________________________________________________________ ____________ - Editorial ____________ Estimados amigos: En el número anterior nos fijamos el objetivo de alcanzar los 2.000 suscriptores, y pedíamos para eso la ayuda de nuestros lectores. Lo hemos alcanzado en un solo número, es algo que nos enorgullece y queremos compartir con Uds. Para eso hemos contado con una "ayudita", nuestro boletín fue recomendado en el mayor Newsletter de habla hispana, "Novedades Empresarias y Profesionales (NEP)" del Dr. Marce- lo Perazolo. El Dr. Marcelo Perazolo es un abogado argentino, consultor en proyectos de Internet y autor de los libros "Cómo hacer un Newsletter Exitoso" y "Negocios en Internet: Retomando el Rumbo". Uno de esos expertos cuya opinión debe tenerse en cuenta. A través de su newsletter quincenal, nos mantiene a sus agradecidos lectores al tanto de las tendencias, posibi- lidades, oportunidades y peligros que brinda Internet y la nueva economía que ha generado. Lo que Marcelo ha logrado con su Newsletter gratuito es realmente increíble, comenzó con una pequeña lista de sus- criptores y gracias al interés de los temas tratados y la claridad de su enfoque logró crecer en forma geométrica has- ta alcanzar al día de hoy 130.000 lectores. Como dije, la mayor publicación de habla hispana por Internet. Esta es una muestra del contenido de uno de sus boletines: - Una Píldora de Humor - Sitios de Interés en Internet - Pequeña Editorial * Libro Digital de Regalo ! (Novela "Vidas Prestadas") - Historia sobre el TOC (Theory of Constraints) - La Revolución del Micropago y el "I4G" - Apadrinando Nuevos Newsletters: Boletín "Conociendo" - Novedades de los Suscriptores ¿He logrado despertar su interés? Si es así, puede suscri- birse al Newsletter "Novedades Empresarias y Profesionales (NEP)" enviando un e-mail a: mailto:boletin-neyp-subscribe@domeus.es Que lo disfruten. En la nota central de este número comenzamos con uno de los temas centrales de TOC, cómo gestionar las operaciones de una empresa sacándole el máximo jugo a nuestras restriccio- nes. Además información sobre cursos oficiales del Instituto Gol- dratt en Argentina. Les recordamos que pueden obtener los números anteriores del boletín en la sección de TOC de nuestra página web. http://www.cimatic.com.ar/ Como siempre, esperamos que el material resulte de su inte- rés y, si es así, copien el boletín a sus colegas y amigos, o nos hagan llegar sus direcciones de e-mail, ayudándonos de este modo en su difusión. __________________________ - Humor sin Restricciones __________________________ Una historia de trenes y parejas, enviada por nuestro sus- criptor Gustavo Martínez. Demuestra que la vida matrimonial no son todas rosas... Un hombre y una bella mujer que no se conocían se encuentran como pasajeros en el mismo compartimento de coche cama de un tren. A pesar de la obvia incomodidad que provocaba la si- tuación, y de las protestas de la mujer ante el guarda del tren (quien le explica que la formación va llena y no hay otro compartimento libre), ambos ocupan sus respectivas cu- chetas: el hombre, la litera superior; ella, la inferior. A medianoche, el hombre despierta a la mujer y le dice: - Disculpe que la moleste, pero tengo un frío tremendo. ¿Podría alcanzarme una de las frazadas que están cerca suyo? La mujer se asoma entre las cortinas de la cucheta y, gui- ñándole el ojo a su compañero ocasional, le dice: - Tengo una idea mejor: sólo por esta noche, que te parece si hacemos como si estuviéramos casados... El hombre, sin poder creer su buena suerte, exclama entu- siasmado: - ¡Pero claro, mi vida, encantado! Y la mujer responde: - Entonces ¡bajate y agarrátela vos!!!! _____________________________________________ - Gestionando las operaciones de una empresa _____________________________________________ Por Héctor Debernardo El objetivo de esta serie de notas es mostrar cómo gestionar las Operaciones de una organización mediante la Teoría de las Restricciones (TOC). Creo necesario aclarar especialmente que el producto a obte- ner puede ser un bien, un servicio o una combinación de am- bos. Si bien hay diferencias, las operaciones son concep- tualmente idénticas en empresas de fabricación y en empresas de servicios: * El "producto" se obtiene luego de realizar "operaciones" a una "entidad". En el caso de un hospital, los pacientes son "entidades" y las "operaciones" son consulta médica, radiografía, intervención quirúrgica, etc. En el caso de una fábrica, las materias primas son "entidades" y las "operaciones" son montaje, torneado, inyección, estampa- do, fresado, etc. * Las operaciones son realizadas por "recursos". En el caso de un hospital, los "recursos" son médicos, sala de ciru- gía, enfermeras, camas, etc. En el caso de una fábrica, son máquinas, operarios, etc. * Los mismos recursos deben "procesar" una gran variedad y cantidad de entidades. Es decir que los recursos son com- partidos por muchas entidades. Un ejemplo sencillo nos permitirá entender los dos fenómenos fundamentales que ocurren en el área de Operaciones de una organización: Sucesos Dependientes y Fluctuaciones Aleato- rias. Supongamos una empresa que fabrica un único producto mediante un proceso que requiere 2 recursos, "A" y "B". Los clientes están dispuestos a adquirir todo lo que la empresa esté en condiciones de producir. MATERIAS RECURSO A RECURSO B PRIMAS --> 6 Unid./Día --> 6 Unid./Día --> CLIENTES La materia prima es procesada por el recurso "A" (a una ve- locidad de 6 unidades por día). En una segunda operación, el recurso "B" finaliza el proceso de producción (a una veloci- dad de 6 unidades por día). Nótese que el Gerente de Opera- ciones de esta empresa, sabiendo que "debe aprovechar al má- ximo todos sus recursos", ha asignado tareas a "A" y "B" de manera que los trabajos requieran en promedio igual cantidad de tiempo en cada operación. ¿Cuál es la capacidad de producción máxima de esta empresa? Obviamente, 6 unidades por día, ¿no?. NO. Nuestra tendencia natural es usar valores promedio en todos nuestros razonamientos y cálculos. En mi opinión, este grave error es causa de muchas decisiones equivocadas. No es ca- sual que en todos sus trabajos el Dr. Deming (Ver nota 1 al pie) haya hecho tanto énfasis en el análisis de la variabi- lidad, o Fluctuaciones Aleatorias, que existe en todo proce- so real. La variabilidad se puede reducir, pero NUNCA se po- drá eliminar por completo. Supongamos en nuestro ejemplo que la velocidad de producción de cada recurso, dependiendo del clima, del voltaje eléctri- co, de su humor o de lo que sea, puede ser 3 unidades por día o 9 unidades por día, con igual probabilidad. Es decir que el valor promedio es 6 unidades por día, pero el 50% de los días la velocidad es 3 unidades por día y el 50% restan- te de los días es 9 unidades por día. 1. "A" trabaja a 3 unidades por día y "B" a 3 unidades por día. Se producen 3 unidades por día. 2. "A" trabaja a 3 unidades por día y "B" a 9 unidades por día. Se producen 3 unidades por día. 3. "A2 trabaja a 9 unidades por día y "B" a 3 unidades por día. Se producen 3 unidades por día. 4. "A2 trabaja a 9 unidades por día y "B" a 9 unidades por día. Se producen 9 unidades por día. Entonces el promedio es (3+3+3+9) / 4 = 4,5 unidades por día, NO ES 6 unidades por día. ¿Qué está pasando? La velocidad real del recurso "B" depende de él mismo y de lo que hace el recurso "A". Es posible que "B" se levante un día de buen humor y esté dispuesto a trabajar a 9 unidades por día, pero no podrá hacerlo si "A" trabaja sólo a 3 uni- dades por día (No tendrá materiales sobre los cuales traba- jar). Esto es lo que se conoce con el nombre de Sucesos De- pendientes. En este sencillo ejemplo, al igual que en las Operaciones de cualquier empresa, la combinación de fluctuaciones aleato- rias y sucesos dependientes hace que NO SEA VÁLIDO usar va- lores promedio para tomar decisiones. TOMAR DECISIONES EN BASE A VALORES PROMEDIO ES MENOS VÁLIDO CUANTO MAYORES SEAN LA VARIABILIDAD Y LAS INTERDEPENDENCIAS QUE HAY EN LOS PROCESOS. No es de extrañar, entonces, que la gestión de operaciones en empresas de servicio sea mucho más difícil que en empre- sas de fabricación. La variabilidad es mucho mayor en el primer caso. ¿Cómo podríamos conseguir que el recurso "B" funcione a un promedio de 6 unidades por día? Necesitamos desacoplar "A" y "B" mediante un pulmón de stock entre ambos. De este modo, "B" podrá funcionar a 9 unidades por día aunque "A" funcione a 3 unidades por día. ¿De qué tamaño debe ser ese pulmón? Mediante Teoría de Colas o Simulación Discreta, disciplinas desarrolladas específicamente para analizar este tipo de si- tuaciones, se puede demostrar que, dado que "A" y "B" tienen igual capacidad de producción, necesitaríamos un pulmón enorme, tanto que no tendríamos espacio para almacenarlo ni dinero para adquirir los materiales necesarios. ¿Qué más necesitamos, entonces, para que "B" pueda, en la práctica, funcionar a un promedio de 6 unidades por día? Necesitamos que "A" tenga una capacidad de producción prome- dio mayor que "B2, para poder recuperar el pulmón cuando sea necesario. Es decir que para conseguir que "B" produzca a un promedio de 6 unidades por día, debemos tener un pulmón de stock en- tre "A" y "B", y además "A" debe tener mayor capacidad que "B". PARA QUE UN RECURSO PUEDA FUNCIONAR AL 100% DE SU CAPACIDAD, NECESITAMOS QUE LOS OTROS RECURSOS TENGAN MAYOR CAPACIDAD. ¿Y qué pasaría si teniendo "A" mayor capacidad le exigiéra- mos funcionar permanentemente al máximo? Se acumularía cada vez más stock en proceso entre "A" y "B" ¿Hasta cuándo? Hasta que quebremos. ¿Es necesario, entonces, aprender Teoría de Colas o Simula- ción Discreta para poder gestionar correctamente las opera- ciones de una empresas? NO, pero ese será el tema de nuestras próximas notas. (Continuará en el próximo Número) ____________________________________________________________ (Nota 1) Me refiero al Dr. W. Edwards Deming, reconocida au- toridad en Calidad y autor de, entre otros, "Out of the Cri- sis". ___________________________________________ - Siga el curso hacia una producción óptima ___________________________________________ Hemos recibido numerosas consultas de nuestros lectores so- bre actividades de capacitación en TOC. Por esa razón esta- mos programando una serie de cursos el primero de los cuales anunciamos aquí. Administración de una Planta Industrial utilizando TOC ------------------------------------------------------ ¿Porqué es tan difícil dirigir una Planta Industrial? Si elimináramos las respuestas clásicas a esta pregunta (ro- turas de máquinas, ausentismo, materiales que no llegan, cambios en la demanda, pronósticos de venta erróneos, proce- so productivo complejo etc.), ¿seríamos capaces de obtener el máximo rendimiento de nuestra fábrica y satisfacer plena- mente a nuestros clientes usando nuestras técnicas de pla- neamiento habituales? Este desafío se plantea a los asistentes del curso a través de un simulador en computadora, en el cual una planta ideal, con un proceso productivo simple, sin ninguno de los proble- mas mencionados necesita ser programada. ¿Seríamos capaces de satisfacer TODA la demanda de nuestros clientes?. Si no lo somos, ¿de quién será la culpa esta vez? TOC tiene una respuesta, si no lo hemos logrado es porque todavía hay una restricción oculta que no hemos podido supe- rar, la más importante de todas: Una Restricción Política. Si reemplazamos nuestra forma habitual de planear la produc- ción por el método de TOC, ¿seremos capaces esta vez de sa- tisfacer TODA la demanda de nuestros clientes e incluso ade- lantarnos un poquito por si Murphy ataca?. Mediante el análisis de las interrelaciones entre los dis- tintos problemas del día a día, el proceso de pensamiento de TOC nos permitirá descubrir la causa fundamental que subyace detrás de los mismos, y su solución. Y también cómo imple- mentarla, y cómo vencer la resistencia al cambio, transfor- mando a los "resistentes" en aliados. Marque su calendario, los días 12, 13 y 14 de Junio, por las tardes, el Dr. Héctor Debernardo dictará el curso oficial del Instituto Goldratt "Administración de la Producción y de las operaciones utilizando la Teoría de las Restricciones". Si el curso mencionado resulta de su interés, envíenos un e- mail con el Asunto: "Curso de TOC", indicándonos su nombre, teléfono, empresa donde trabaja y el cargo que ocupa en la misma (sólo haga click en el párrafo de abajo) a: mailto:boletin@cimatic.com.ar y le enviaremos la información completa del curso No se lo pierdan!!! _________________ - TOC en Internet _________________ Es normal encontrar historias de éxito de TOC en los Estados Unidos o Europa, no nos extraña encontrarlas en México, del cual hemos publicado el caso de Dirona empresa situada en la ciudad de Monterrey, pero ¿TOC en Vietnam? ¿Dijo Ud. Viet- nam? Les presentamos la página de un experto vietnamita, Tu Dinh Nguyen graduado en el instituto Goldratt. http://www.saigon.com/~nguyent/toc.html No se pierdan los artículos con historias de éxito ni dejen pasar la oportunidad de integrarse a un foro de discusión sobre TOC. No, no es necesario hablar vietnamita, con el inglés basta y sobra. Que lo disfruten. _____________________ - Correo de lectores _____________________ Hola Héctor, es muy bueno el boletín. Sería interesante que incluyas un calendario de eventos, cursos, seminarios, etc. relacionados con TOC en la región. Un abrazo Aníbal Cassanelli Se les ha escapado Francia en su lista de paises. Echar otro vistazo, a ver si no te habrá escapado otro pais ;-) ----------------------- Es cierto, se nos escapó, en este número salimos del proble- ma diciendo "lectores de Latinoamérica, Europa y Estados Unidos". La pregunta del millón de dólares.... ¿En nuestro pais (Argentina), ahora y acá, cómo se supera la restricción de mercado?. Gracias! J.G.Trucco ----------------------- Estimado Sr. Trucco: Su pregunta es más que interesante e imagino que es LA pregunta de la mayoría de las empresas ar- gentinas. Mi respuesta es: DEPENDE. Depende de la situación económico-financiera de su empresa, de sus productos, de las habilidades que domina, del estado de sus competidores, etc. En fin, depende de cómo sea SU sistema (empresa) actualmente y de cómo interactúa con el medio. Personalmente, he trabajado en muchos casos donde encontramos una solución de marketing que permitió superar la restric- ción del mercado, inclusive varias soluciones posibles, y, lamentablemente, otros donde no fue así. Disculpe la generalidad, pero necesitaría conocer mucho más sobre su empresa para poder darle respuestas más concretas. Ahora bien, antes de pensar en superar la restricción de mercado, yo me preguntaría: "¿Estamos explotando y subodi- nándonos adecuadamente a nuestra restricción de mercado? ¿Estamos entregando hasta la última parte que este mercado restringido nos demanda? ¿O debido al último recorte de gas- tos no podemos cumplir ni siquiera con esta demanda reduci- da?" Héctor Debernanrdo. Como siempre a no ser tímidos y a escribir, con sus opinio- nes, críticas, dudas o preguntas, este espacio es de Uds... mailto:editor@cimatic.com.ar __________________________ - En el próximo número... __________________________ La segunda parte de "Gestionando las operaciones de una em- presa" El método Drum Buffer Rope. Gracias y hasta el mes que viene. ____________________________________________________________ Difunda el boletín. Si encuentra que los temas tratados pueden resultar de interés para otras personas, envíeles una copia del boletín, o pídanos que lo agreguemos a nuestra lista de lectores enviando un e-mail con nombre, empresa y dirección de correo electrónico (sólo haga click en el párrafo de abajo) a: mailto:boletin@cimatic.com.ar ____________________________________________________________ Editor Responsable El Ing. Clemente Magliola, responsable de la edición, es Director de Cimatic, empresa dedicada a la Consul- toría para empresas Industriales. Te: (5411) 4787-5311 Email: editor@cimatic.com.ar Web: http://www.cimatic.com.ar/ ____________________________________________________________ Responsable sobre TOC El Dr. Héctor Debernardo, revisor de las notas sobre Teoría de las Restricciones, es Doctor en Ingeniería Industrial (Universidad de Navarra, España) y respon- sable de las actividades del Instituto Goldratt en Argentina. Te: (54351) 473-4389 Email: hector.debernardo@goldratt.com ____________________________________________________________