____________________________________________________________ Novedades sobre la Teoría de las Restricciones (TOC) Boletín Electrónico - Número 14 - Diciembre de 2001 ____________________________________________________________ Publicación mensual del Instituto Goldratt (Argentina) y la empresa CIMATIC. Está destinado a difundir las ideas y expe- riencias de la Teoría de las Restricciones, la Nueva Filoso- fía Administrativa que está revolucionando la administración de las empresas industriales y de servicios en todo el mun- do. Se distribuye a más de 2.900 lectores del ámbito indus- trial en Latinoamérica, Europa, Asia y Estados Unidos. ____________________________________________________________ __________________________ Contenido de este número: __________________________ - Editorial - Humor sin Restricciones Sobre trenes y punks - Nota central Toma de decisiones gerenciales usando TOC (3ra parte) - TOC aplicado a la salud publica - TOC en Internet - Correo de Lectores - En el próximo número... ____________________________________________________________ Este boletín electrónico NO CONTIENE AVISOS COMERCIALES. Es una publicación mensual y GRATUITA orientada a difundir ideas y experiencias que ayuden a las empresas y organiza- ciones a alcanzar "LA META" para la cual fueron creadas. Si desea SUSCRIBIRSE, envíe un e-mail con el título "Suscribir" (sólo haga click en el párrafo de abajo) a: mailto:boletin@cimatic.com.ar Si desea eliminarse de la lista de lectores, envíe un e-mail con el título "Remover" (sólo haga click en el párrafo de abajo) a: mailto:boletin@cimatic.com.ar ____________________________________________________________ ____________ - Editorial ____________ Estimados amigos: Días difíciles, los que nos tocan vivir a los argentinos, en la semana anterior hemos estado en las tapas de los diarios del mundo y no precisamente por hacer las cosas bien. Esperemos que las cosas mejoren, nuestros políticos dejen de pensar como en 1950, vean por donde va el mundo, cómo hacen los países exitosos para crear riqueza y puestos de trabajo para sus ciudadanos... y que lo apliquen. De nuestra parte los mejores deseos para nuestros lectores, que el 2002 sea, en todos, los sentidos mejor que este olvi- dable año que dejamos atrás (al menos en Argentina no le va a costar mucho...). En la nota central de este número presentamos la tercera parte de cómo tomar decisiones gerenciales mediante TOC. También la segunda parte de la nota sobre el Radcliffe In- firmary de Oxford, como solucionó sus largas listas de espe- ra para cirugía utilizando TOC. De paso, recordamos los temas más importantes desarrollados en los números anteriores del boletín. - Entre los números 4 al 6: El proceso de focalización ¿Cómo gestionar una organización según el Pensamiento Sistémico? Los 5 pasos para enfocar. - Entre los números 7 al 11: Gestionando las operaciones de una empresa. El Método DBR (Drum - Buffer - Rope) Si desea obtener los números atrasados, puede hacerlo en la sección de TOC de nuestra página web: http://www.cimatic.com.ar/ Como siempre, esperamos que el material resulte de su inte- rés y, si es así, copien el boletín a sus colegas y amigos, o nos hagan llegar sus direcciones de e-mail, ayudándonos de este modo en su difusión. __________________________ - Humor sin Restricciones __________________________ Un correcto caballero, ya entrado en años está sentado en el tren, cuando un joven punk se sienta enfrente. Imaginen el cuadro, pelo parado en varias puntas como una rutilante cresta, teñido de destellantes colores, rojo, ver- de, azul, amarillo, naranja, violeta, etc. El caballero no puede menos que mirarlo largamente, pregun- tándose si no estará soñando. El joven, molesto por esta prolongada mirada, y un poco pre- potente lo increpa: - ¿Qué pasa viejito, que me mirás, nunca hiciste una locura en tu juventud? - Por el contrario - responde el caballero - he hecho unas cuantas. He estado con numerosas mujeres, bebido copiosa- mente, probado toda clase de narcóticos, he experimentado el sexo grupal, es más, hasta pasé una noche de pasión desenfrenada con un pavo real. - ¿Con un pavo real? - pregunta el joven asombrado - Así es, precisamente por eso te estaba mirando, me pre- guntaba ¿no serás mi hijo vos? ____________________________________________________________ - Toma de decisiones gerenciales mediante TOC (Parte III) ____________________________________________________________ Por Héctor Debernardo Otra vez el Paradigma Cartesiano... Supóngase ahora que el dueño de nuestra empresa ideal quiere hacer una pequeña modificación al proceso productivo. Quiere que "A" realice una de las tareas que compone la operación que "B" efectúa sobre X. "B" tarda en esta tarea 1 minuto por unidad mientras que "A", que es menos eficiente para la misma, tarda 3 minutos por unidad. La Tabla 7 muestra cómo sería el proceso modificado según la idea del dueño de la empresa. Producto X ========== Demanda Mensual 400 unidades Precio de venta 30 $/unidad Costo de Materia Prima 15 $/unidad Costo de componente -- Tiempo en A 8 min./unidad Tiempo en B 19 min./unidad Producto Y ========== Demanda Mensual 300 unidades Precio de venta 27 $/unidad Costo de Materia Prima 15 $/unidad Costo de componente 2 $/unidad Tiempo en A 20 min./unidad Tiempo en B 10 min./unidad Tabla 7. Datos sobre productos y procesos (Según modifica- ción sugerida). ¿Aceptamos o no la sugerencia del dueño de la empresa? Pareciera que la modificación sugerida debiera ser rechazada ya que incrementa el tiempo de procesamiento de X, de 25 mi- nutos por unidad a 27 minutos por unidad. La Tabla 8 muestra la carga de trabajo sobre los recursos si quisiéramos satisfacer toda la demanda de X e Y. Se observa que "B" sigue siendo el recurso limitante. Recurso A ========= Minutos Totales de X 3.200 Minutos Totales de Y 6.000 Carga Total (minutos) 9.200 Capacidad (minutos) 9.600 Recurso B ========= Minutos Totales de X 7.600 Minutos Totales de Y 3.000 Carga Total (minutos) 10.600 Capacidad (minutos) 9.600 Tabla 8. Necesidad de recursos para producir 400 de X y 300 de Y (Proceso modificado). La Tabla 9 muestra que Y sigue siendo el producto que genera más dinero por unidad de recurso escaso y que la modifica- ción propuesta incrementa la cantidad de dinero que genera X por unidad de recurso escaso. Producto X ========== Precio de venta 30 $/unidad Costo de Materia Prima 15 $/unidad Costo de componente -- Tiempo en B 19 min./unidad $ x minuto en B 0,79 $/min. Producto Y ========== Precio de venta 27 $/unidad Costo de Materia Prima 15 $/unidad Costo de componente 2 $/unidad Tiempo en B 10 min./unidad $ x minuto en B 1,00 $/min. Tabla 9. ¿Cuánto dinero genera cada producto por unidad de recurso escaso? Para fabricar 300 unidades de Y, se necesitan 3.000 minutos de "B". Como "B" tiene 9.600 disponibles, quedan 6.600 minu- tos para fabricar productos X. Esto significa que se pueden fabricar 347 productos X. La Tabla 10 muestra los resultados que se obtendrían si se pone en práctica la idea del dueño. Ingresos por X 10.410 $ (347 unid x $30/unid) Ingresos por Y 8.100 $ (300 unid x $27/unid) Ingreso Total 18.510 $ Materiales para X 5.205 $ (347 unid x $15/unid) Materiales para Y 5.100 $ (300 unid x $17/unid) Gastos de Operación 7.500 $ Utilidad Neta 705 $ Utilidad Neta Actual 450 $ Incremento Util.Neta 255 $ Tabla 10. Incremento de Utilidad Neta fabricando 347 de X y 300 de Y. Es decir que aumenta el tiempo total de procesamiento del producto X, la tarea es asignada al recurso menos eficiente para realizarla y ... ¡Aumenta la Utilidad Neta un 56%!. ¿Nos sigue pareciendo que la importancia de un minuto depen- de de cuánto pagamos por los recursos? En los últimos 50 años, la realidad cambió de tal manera que obliga a replantearnos nuestras más profundas "verdades sa- gradas". Eso significa pasar del Paradigma Cartesiano al Sistémico. ¿Sigue Ud., estimado lector, pensando que "este asunto" del Pensamiento Sistémico es "pura teoría sin ninguna aplicación práctica"? ¿Está Ud. tomando las decisiones correctas para su empresa? ¿Cuántas de ellas están basadas en el Paradigma Cartesiano? (Continuará en el próximo Número) ____________________________________________________ - Un caso real, TOC aplicado al cuidado de la salud ____________________________________________________ En el número anterior publicamos la primera parte de un ar- ticulo de la revista Health Management, del Reino Unido so- bre cómo un hospital público en Gran Bretaña logró reducir sus larguísimas listas de espera de cirugía identificando y explotando adecuadamente sus restricciones. Tomado de la página web del instituto Goldratt http://www.goldratt.com/ Copyright 1999 - Healt Managment Las crecientes listas de espera habían sido parte del NHS (National Healt System) durante sus 50 años, pero la situa- ción iba de mal en peor. Además, la administración presio- naba por incrementar la calidad y reducir los costos... al mismo tiempo. Un sistema de salud sólo puede tratar a los pacientes a la velocidad de la etapa más lenta de su cadena. Para acelerar el ritmo al cual los pacientes son atendidos, se debe iden- tificar cuál de las etapas del proceso es el cuello de bote- lla e introducir medidas para incrementar el número de pa- cientes que esta etapa puede tratar en un período de tiempo dado. En el caso del NHS el cuello de botella era cirugía, allí debían concentrarse los esfuerzos. No importa que los clínicos y los gerentes mejoraren la ve- locidad en cualquier otra parte del sistema, nunca lograrán reducir las listas de espera si la etapa de cirugía sigue siendo incapaz de procesar más pacientes por día. De hecho, cualquier esfuerzo que se haga en otro paso solo aumentará las listas de espera de cirugía. ====================== La solución usando TOC ====================== Por esta época el año pasado, en el Radcliffe Infirmary de Oxford se cancelaron 64 operaciones de neurocirugía. El staff médico estaba trabajando más allá de sus posibilida- des. Algunas veces las operaciones de emergencia los tenía trabajando hasta las seis de la mañana y, aún así, se espe- raba que cubrieran todo un turno el día siguiente. Dos de los neurocirujanos habían llegado al límite, los niveles de enfermedad del personal estaba subiendo. "Era una locura, era peligroso", dice Jan Elliott, director de operaciones. Fue en este punto que organizó un taller de teoría de las restricciones en el hospital. Un taller similar en Cambridge la había impresionado y pensó que las ideas que había encon- trado podrían aplicarse allí. Lo que necesitaban hacer era identificar dónde estaban exac- tamente los cuellos de botella. "Los neurocirujanos pensaban que ellos eran el cuello de botella, los anestesistas creían que eran ellos, dice Jan Elliot. "De hecho, resultó que las camas eran el problema... teníamos una manera inconsistente de reservar camas. El personal del pabellón tenía que soportar la tarea de la administración de las camas y estaban en la estresante si- tuación de tener que decirles a los pacientes electivos (los que no eran de urgencia) que su operación tenía que ser can- celada. Se decidió darle a una persona del pabellón el rol de administrador de camas. Hasta ese momento, la práctica había sido la de registrar hasta 11 pacientes electivos por día en la unidad y la car- ga era más pesada al comienzo de la semana porque todos los cirujanos querían estar seguros de que sus casos fueran ope- rados. Se acordó que se bajaría de 11 a 6 el número máximo de pacientes electivos. Al principio, parecía que esto iba a ser contraproducente, que la reducción sólo iba a empeorar las cosas. Pero la de- cisión fue acertada. Entre abril y junio de 1998 no se can- celó ni siquiera una operación, comparado con las 64 cance- laciones del año pasado. El número de operaciones fuera de horario se cortó drástica- mente y el throughput de la unidad medido en cantidad de operaciones se incrementó en un 16%. Es más, según la señora Elliott, los cambios tuvieron otros beneficios. "La diferencia era visible, el personal se veía mucho mejor", dice, 2y un staff feliz significa pacientes felices." ¿Pero cómo puede estar tan segura la Sra. Elliott de que fue la aplicación de la teoría de las restricciones la que hizo la diferencia? Simple. Por un tiempo, la enfermedad del per- sonal y otros problemas causaron que el rol de administrador de camas estuviera vacante. Sin el administrador de camas en su lugar, la situación se revirtió. "Fue una verdadera curva de aprendizaje", dice. "Por primera vez en nueve meses tuvi- mos que cancelar operaciones." Ella urge a los gerentes de los otros hospitales a darle una oportunidad a la teoría de las restricciones. "Puede que funcione para ustedes", dice. "Creo que debe ser específica para un hospital pero funcionó para nosotros. Es tan simple y fácil." _________________ - TOC en Internet _________________ Durante la lectura de las notas de Héctor, aquellos de Uds. ligados al ambiente de producción se habrán preguntado: ¿Cómo voy a aplicar estos conceptos en la fábrica donde tra- bajo si en lugar de dos máquinas y dos productos tengo dece- nas de máquinas y productos terminados, centenares de opera- rios y materiales, y Murphy nos "visita" todos los días? ¿Cómo puedo identificar mis restricciones, programar adecua- damente cada minuto de su tiempo, y subordinar todo lo demás al programa de mis restricciones?. Eso supone una cantidad imposible de datos a obtener y cálculos a realizar. Obviamente, la respuesta pasa por hacerlo con la ayuda de una computadora. Por eso, les presentamos la página web de una empresa que ha desarrollado una solución de planificación de la producción y Supply Chain Management basada en TOC, la cual puede interactuar con su actual sistema informático to- mando los datos que necesita, planificando y devolviendo los resultados. http://www.mapics.com/solutions/scm.asp En la parte derecha de la pantalla verán con un fondo de co- lor, los distintas módulos del sistema y una descripción de cada uno. Que lo disfruten. _____________________ - Correo de lectores _____________________ Aunque contestamos todos los mails que recibimos, sólo tene- mos espacio para publicar algunos, por eso hemos selecciona- do los más interesantes o representativos. Las cartas han sido resumidas por razones de espacio. Soy peruano, tengo 41 años, Bachiller en Ingeniería Indus- trial, mi experiencia laboral ha sido en el área de la Lo- gística y agradeceré me hagan llegar toda la información, en relación al "Proceso de Mejora Continua", aceptándome en su suscripción mensual. Asimismo, manifestar que he leído los textos, "La Meta" y "No fue la Suerte" del Dr. Goldratt y me identifiqué por los conceptos vertidos al respecto, la manera tan distinta de enfocar los problemas y sobre todo la forma de solucionar- los. He intentado obtener mayor información en relación al TOC que es muy escaso en mi pais, incluso me hubiese gustado seguir un curso básico y avanzado, vía Internet. Si Uds. sa- ben de alguna otra forma que pueda capacitarme, se los agra- deceré. Walther Marroquin Mendoza --------------------------- Estimado Walther, puede comenzar con la sección de TOC de nuestra página web, allí además de las notas de Héctor en- contrará los números anteriores del boletín, donde hay refe- rencias a muchos sitios web con información, incluyendo cur- sos, algunos son gratuitos. ¿Consideran ustedes que se pueda aplicar esta metodología de análisis en el sector de la Educación?. O solamente es apli- cable a la industria. En lo personal, estoy interesado en aplicarlo al sector Educativo de Guatemala. Eleuterio Cahuec del Valle Lingüísta, Antropólogo, Educador - GUATEMALA, Centro América --------------------------- Estimado Eleuterio, los principios y métodos de TOC aplican a cualquier organización humana que tenga "una meta". Si es una organización con fines de lucro, se maximizará el mismo, pero si es un hospital público se maximizará (por ejemplo) la cantidad de pacientes curados (suponiendo que esa sea su meta), y el método es siempre el mismo, los 5 pa- sos para enfocar explicados por Héctor, en el boletín entre los números 4 a 6. En la página web del instituto Goldratt http://www.goldratt.com/ hay historias de TOC en organiza- ciones sin fines de lucro (no profit). Soy Ing. Industrial y llevo estudiando esta filosofía en forma autodidacta por aproximadamente 6 años, me desenvuel- vo como consultor ejecutivo de empresas, lo de ejecutivo, lo agrego porque la consultoría típica hace un diagnóstico de los síntomas que ya de por sí todos conocen en la empresa, y por el contrario TOC ejecuta el cambio de paradigma en forma constante. Recientemente he tenido experiencias con empresas que quie- ren conocer TOC, es impresionante el REFLEJO CONDICIONADO causado probablemente por el PENSAMIENTO CARTESIANO, que uno se encuentra en las compañías, principalmente todo lo rela- cionado con la forma tradicional de "medir la empresa" por los indicadores LOCALES de operación derivados del "mundo de los costos". En estas intervenciones he encontrado personas "sumamente y extraordinariamente" preparadas que aún así, les cuesta te- ner una posición abierta a este nuevo enfoque, muchas cues- tionan el impacto en el corto, mediano y largo plazo de una eventual aplicación de TOC. Desearía de ser posible me brinde sus opiniones con relación a este tema. Por otro lado le felicito sinceramente por el gran esfuerzo que hacen ustedes por difundir TOC en los países de habla hispana. Le felicito por la calidad y prfundidad con la que expone sus temas en las diversas publicaciones. --------------------------- Es un gusto poder intercambiar opiniones con personas que usan TOC. Gracias por contactarnos y esperamos poder crecer juntos en la comprensión, diseminación e implementación del Pensamiento Sistémico. Cambiar de paradigma no es tarea fácil, ni siquiera para gente muy inteligente. No sólo es necesario que se interna- lice el nuevo paradigma sino que además hay que tener la energía necesaria para ponerlo en práctica en un medio donde la mayoría aún piensa totalmente diferente. Sin embargo, las preguntas que me hace me sugieren que la gente que menciona aún no ha comprendido la metodología. Ambas cuestiones (Im- pacto en el tiempo y fijación de precios) son en general más comprendidas y de allí surgen las confusiones. Me encantaría poder tener una larga charla sobre el tema, pero la distancia que nos separa me sugiere que será mejor seguir los siguientes pasos: 1- Lea los dos próximos números de nuestro boletín. 2- Lea el libro "La Contabilidad del Truput", de Corbett. 3-Contáctenos nuevamente por este medio para eliminar las dudas que pueda tener. Hector Debernardo Como siempre a no ser tímidos y a escribir, con sus opinio- nes, críticas, dudas o preguntas, este espacio es de Uds... mailto:editor@cimatic.com.ar __________________________ - En el próximo número... __________________________ La última parte de cómo tomar decisiones gerenciales median- te TOC. Gracias y hasta el mes que viene. ____________________________________________________________ Difunda el boletín. Si encuentra que los temas tratados pueden resultar de interés para otras personas, envíeles una copia del boletín, sugiriéndoles que se suscriban o pídanos que lo agreguemos a nuestra lista de lectores enviando un e-mail con nombre, em- presa y dirección de correo electrónico (sólo haga click en el párrafo de abajo) a: mailto:boletin@cimatic.com.ar ____________________________________________________________ Editor Responsable El Ing. Clemente Magliola, responsable de la edición es Director de Cimatic, empresa dedicada a la Consul- toría para empresas Industriales. Te: (5411) 4787-5311 Email: editor@cimatic.com.ar Web: http://www.cimatic.com.ar/ ____________________________________________________________ Responsable sobre TOC El Dr. Héctor Debernardo, revisor de las notas sobre Teoría de las Restricciones, es Doctor en Ingeniería Industrial (Universidad de Navarra, España) y respon- sable de las actividades del Instituto Goldratt en Argentina. Te: (54351) 473-4389 Email: hector.debernardo@goldratt.com ____________________________________________________________