____________________________________________________________ Novedades sobre la Teoría de las Restricciones (TOC) Boletín Electrónico - Número 13 - Noviembre de 2001 ____________________________________________________________ Publicación mensual del Instituto Goldratt (Argentina) y la empresa CIMATIC. Está destinado a difundir las ideas y expe- riencias de la Teoría de las Restricciones, la Nueva Filoso- fía Administrativa que está revolucionando la administración de las empresas industriales y de servicios en todo el mun- do. Se distribuye a más de 2.900 lectores del ámbito indus- trial en Latinoamérica, Europa, Asia y Estados Unidos. ____________________________________________________________ __________________________ Contenido de este número: __________________________ - Editorial Una propuesta para conocernos - Humor sin Restricciones Cenando en el restaurante - Nota central Toma de decisiones gerenciales usando TOC (2da parte) - TOC aplicado a la salud publica - TOC en Internet - Correo de Lectores - En el próximo número... ____________________________________________________________ Este boletín electrónico NO CONTIENE AVISOS COMERCIALES. Es una publicación mensual y GRATUITA orientada a difundir ideas y experiencias que ayuden a las empresas y organiza- ciones a alcanzar "LA META" para la cual fueron creadas. Si desea SUSCRIBIRSE, envíe un e-mail con el título "Suscribir" (sólo haga click en el párrafo de abajo) a: mailto:boletin@cimatic.com.ar Si desea eliminarse de la lista de lectores, envíe un e-mail con el título "Remover" (sólo haga click en el párrafo de abajo) a: mailto:boletin@cimatic.com.ar ____________________________________________________________ ____________ - Editorial ____________ Estimados amigos: En el transcurso de este mes hemos tenido el gusto de pre- sentar el método DBR (el que Héctor desarrollara en notas anteriores) a los alumnos de la materia Organización de la Producción de la carrera de Ingeniería Industrial del ITBA (Instituto Tecnológico de Buenos Aires), realmente una expe- riencia fantástica la de confrontar nuevas ideas con los jó- venes. Cuento esto porque a raíz de esa actividad surgió la posibi- lidad de hacer un seminario de TOC en esa prestigiosa insti- tución, y el acceso al mismo (además de los egresados del ITBA), para los suscriptores del boletín. La actividad la estamos planificando para los primeros días de Marzo de 2002, en los próximos números ampliaremos el tema. En la nota central de este número continuamos con el tema de cómo tomar decisiones gerenciales mediante TOC. Habíamos prometido una nota sobre la aplicación de TOC en el área de la salud, les presentamos el caso del Radcliffe In- firmary de Oxford. De paso, recordamos los temas más importantes desarrollados en los números anteriores del boletín. - Entre los números 4 al 6: El proceso de focalización ¿Cómo gestionar una organización según el Pensamiento Sistémico? Los 5 pasos para enfocar. - Entre los números 7 al 11: Gestionando las operaciones de una empresa. El Método DBR (Drum - Buffer - Rope) Si desea obtener los números atrasados, puede hacerlo en la sección de TOC de nuestra página web: http://www.cimatic.com.ar/ Como siempre, esperamos que el material resulte de su inte- rés y, si es así, copien el boletín a sus colegas y amigos, o nos hagan llegar sus direcciones de e-mail, ayudándonos de este modo en su difusión. __________________________ - Humor sin Restricciones __________________________ Uno más sobre la vida conyugal Un matrimonio está cenando tranquilamente en un restaurante cuando aparece una rubia espectacular, con una minifalda in- fartante y le dice al caballero – Hola querido Y sin más trámite le da un beso en los labios y continúa su camino. La mujer se queda paralizada entre el asombro y la indigna- ción, cuando recupera el habla pregunta: - ¿Qu.. qui.. quién es esa? - Betiana, mi amante - responde el marido - ¿Te.. ten.. tenés una amante? - Si, desde hace tres años - contesta el marido con la ma- yor naturalidad - Quiero el DIVORCIO!!! - exclama la mujer a los gritos - Como quieras, pero vos sabés, lo único que está a mi nom- bre es mi documento, así que olvidate del auto, la casa en el country, el departamento en Recoleta, la tarjeta de crédito, los viajes a Europa y todo lo demás. - Ya vamos a hablar cuando lleguemos a casa - afirma la mu- jer todavía furiosa. Continúan cenando cuando aparece una morocha espléndida, con un vestido escotadísimo, le sonríe al caballero y le dice: - Hola Rodolfito - ¿Y esa quién es? - exclama la mujer volviendo a montar en cólera - Anabela, la amante de mi socio - responde el marido - Ah bueno. Pero la nuestra está mucho mejor... ____________________________________________________________ - Toma de decisiones gerenciales mediante TOC (Parte II) ____________________________________________________________ Por Héctor Debernardo El impacto del Paradigma Cartesiano sobre la rentabilidad de una empresa En la nota anterior descubrimos que la carga de trabajo so- bre el recurso "B", en nuestra empresa ideal, es mayor que su capacidad de producción. Por lo tanto "B" no es capaz de producir todo lo que el mercado está dispuesto a comprar. El cálculo de utilidad neta presentado en la Tabla 2 (podríamos ganar 1.500$ produciendo 400 "X" y 300 "Y") es, por lo tan- to, incorrecto ya que está basado en un supuesto equivocado. Al no tener capacidad de producción suficiente para respon- der a toda la demanda, debemos hacer una elección. ¿Conviene fabricar todos los "X" que podamos vender y con el tiempo restante fabricar todos los "Y" que alcancemos? ¿Será mejor hacer a la inversa?. De los datos de la Tabla 1 se deduce que: 1. "X" se vende a $30 por unidad mientras que "Y" sólo a $27 por unidad. 2. "X" requiere $15 en materia prima y componentes mientras que "Y" requiere $17. 3. "X" necesita 25 minutos de mano de obra mientras que "Y" necesita 30 minutos (Recordemos que "A" y "B" tienen el mismo costo por minuto). Es decir que "X" se vende más caro, requiere menor gasto en materiales y tiene menor costo de mano de obra. ¿Cuál de los dos productos es más rentable para la empresa? Todo indica que "X" es más rentable que "Y". Según este análisis, conviene fabricar 400 unidades de "X", que demandan 8.000 minutos a "B", y con el tiempo restante 160 unidades de "Y", que demandan 1.600 minutos a "B". (Re- cordemos que el operario "A" tiene capacidad sobrante en re- lación a la demanda). La Tabla 4 muestra la utilidad neta que se obtendría con este mix de productos. Ingresos por "X" 12.000$ (400 unid x $30/unid.) Ingresos por "Y" 4.320$ (160 unid x $27/unid.) ------ Ingreso Total 16.320$ Materiales para "X" -6.000$ Materiales para "Y" -2.720$ Gastos de Operación -7.500$ ------ Utilidad Neta 100$ Tabla 4. Utilidad Neta produciendo 400 de "X" y 160 de "Y". ¿Es ésta realmente la utilidad neta máxima que se puede ob- tener? Luego de hacer los cálculos del caso anterior descu- brimos que estaban basados en un supuesto equivocado. ¿Esta- mos seguros de que no existen supuestos equivocados en los cálculos de la Tabla 4?. ¿Qué pasaría si priorizáramos el producto menos rentable (Y) en vez del más rentable (X)? Supongamos que decidimos producir 300 unidades de Y, que de- mandan 3.000 minutos a "B", y 330 unidades de X, que deman- dan 6.600 minutos a "B" (Recordemos que "A" tiene capacidad suficiente para producir 400 unidades de X y 300 unidades de Y). La Tabla 5 muestra la utilidad neta que se obtendría con este mix de productos. Ingresos por "X" 9.900$ (330 unid x $30/unid.) Ingresos por "Y" 8.100$ (300 unid x $27/unid.) ------ Ingreso Total 18.000$ Materiales para "X" -4.950$ Materiales para "Y" -5.100$ Gastos de Operación -7.500$ ------ Utilidad Neta 450$ Tabla 5. Utilidad Neta produciendo 330 de X y 300 de Y. Comparando los resultados de las tablas 4 y 5 surge inevita- blemente una pregunta: ¿Cómo es posible que enfocándonos en el producto menos ren- table se obtenga mayor utilidad neta que si nos enfocamos en el más rentable? ¿No será que el Pensamiento Cartesiano está "jugando" con nosotros? Tratemos de deducirlo con algunas preguntas: ? ¿Tienen los recursos "A" y "B" igual importancia a pesar de que a la empresa le cuestan la misma cantidad de dine- ro? NO, el impacto sobre la empresa de un minuto perdido por "B" es la pérdida de ingresos, mientras que el impacto de un minuto perdido por "A" no necesariamente represen- ta una pérdida de ingresos. ? ¿Cuál es el error conceptual que hemos cometido al anali- zar la rentabilidad de los productos? En el análisis se han tenido en cuenta todos los elemen- tos que componen el sistema. Sin embargo, no se han com- binado de manera adecuada. Hemos mezclado "peras" con "manzanas". Hemos sumado minutos de "A" con minutos de "B" porque tenían igual costo, olvidando que "B" es un recurso escaso y "A" no. Nuestra tendencia natural es valorar a los recursos en fun- ción de cuánto nos han costado o cuánto nos cuesta mantener- los, razonamiento típico del Paradigma Cartesiano, en vez de hacerlo a través del impacto que tienen sobre "La Meta" del sistema. Por ejemplo, "A" y "B" tienen igual importancia desde el punto de vista de los costos, mientras que "B" es mucho más importante que "A" desde el punto de vista de la Utilidad Neta de la empresa. En base a lo expuesto, "B" es quien determina la capacidad de la empresa para generar dinero. Por lo tanto, debemos tratar de usar "B" de manera de generar la mayor cantidad de dinero por unidad de tiempo. La Tabla 6 muestra que genera- mos $1,00 por minuto cuando usamos "B" para fabricar el pro- ducto Y mientras que generamos sólo $0,75 por minuto cuando lo usamos para fabricar el producto X. Producto "X" ------------ Precio de Venta $ 30 / unid. Costo Materiales $ 15 / unid. Tiempo en B 20 min. / unid $ por unidad de tiempo $ 0,75 / min. Producto "Y" ------------ Precio de Venta $ 27 / unid. Costo Materiales $ 17 / unid. Tiempo en B 10 min. / unid $ por unidad de tiempo $ 1,00 / min. Tabla 6. ¿Cuánto dinero genera cada producto por unidad de recurso escaso? ¿Qué producto es más rentable, entonces, para la empresa? ¿"X" o "Y"?. Sin duda "Y", ya que permite generar la mayor cantidad de dinero por unidad de recurso escaso (que en este caso es el tiempo de la persona "B"). De ahí que la Utilidad Neta de la empresa sea mayor con el mix (330 "X"; 300 "Y") que con el mix (400 "X"; 160 "Y"). (Continuará en el próximo Número) ____________________________________________________ - Un caso real, TOC aplicado al cuidado de la salud ____________________________________________________ Muchas veces se piensa que TOC "es algo para empresas de producción". Aunque producción es el origen de TOC, y su li- bro insignia "La Meta" es una novela ambientada en una fá- brica metalúrgica, en realidad los métodos y pensamientos de TOC aplican a cualquier tipo de organización creada que se proponga alcanzar un objetivo. Un ejemplo es este artículo que fue publicado originalmente en febrero de 1999 por la revista Health Management, del Reino Unido. Muestra cómo un hospital público en Gran Breta- ña logró reducir sus larguísimas listas de espera de cirugía identificando y explotando adecuadamente sus restricciones. Tomado de la página web del instituto Goldratt http://www.goldratt.com/ _______________________________________ Concentrándose en el cuello de botella _______________________________________ Nadie discute que las listas de espera deben reducirse. El gobierno ha hecho una declaración de compromiso para hacerlo y todos los gerentes del NHS (Servicio Nacional de Salud) quieren que esto pase por el bien de los pacientes, para quienes esperar es muy penoso. De hecho, la causa más común de queja de los pacientes son las esperas para cirugía y consultorios externos. Todos los ejecutivos de los hospitales y sus equipos médicos y administrativos están trabajando para reducir las listas de espera. Pero, ¿cómo está yendo esta iniciativa? ¿Cómo se sienten los médicos al respecto? No sería sorprendente que se sientan exhaustos, presionados y profundamente preocupa- dos acerca de la sustentabilidad de las mejoras que han he- cho hasta ahora. Manejar un servicio eficaz debe ser uno de los trabajos más complejos y demandantes. Las crecientes listas de espera han sido parte del NHS durante sus 50 años. Pero no hay necesi- dad de desesperarse. Si cambiamos nuestro modo de pensar po- dremos lograr que las largas listas de espera sean cosa del pasado. Más aún, estos cambios filosóficos no sólo producirán accio- nes que harán bajar las listas de espera, sino que también mantendrán (o mejorarán) la calidad, reduciendo al mismo tiempo los costos. Bien, ¿cuál es el secreto? Haga que su mente vuelva a las clases de ciencias del colegio. En química aprendimos (y probablemente olvidamos) que una reacción multi-fase se da a la velocidad del paso más lento. La manera de acelerar la reacción es usar un catalizador. El catalizador trabajará en el paso más lento, acelerándolo y, por lo tanto, acelerando toda la reacción. También sabemos que una cadena es tan fuerte como su eslabón más débil. Tomemos, por ejemplo, preparar el té a la mañana. La concreción exitosa de la tarea depende de su habilidad para llevar a cabo una serie de pasos en la secuencia co- rrecta. No podemos servir el té antes de que se haya hecho, no podemos poner el agua en la tetera hasta que haya hervi- do. No podemos tener agua hirviendo antes de llenar la pava y ponerla al fuego. La primera persona que vio la similitud entre una reacción química, hacer una taza de té y los sistemas dentro de una organización fue el Dr. Eli Goldratt. Él usó la analogía con los eslabones de una cadena para crear un modo de pensar que llamó teoría de las restricciones. El sistema del NHS sólo puede tratar a los pacientes a la velocidad de la etapa más lenta de su cadena. Para acelerar el ritmo al cual los pacientes son atendidos, se debe iden- tificar cuál de las etapas del proceso es el cuello de bote- lla e introducir medidas para incrementar el número de pa- cientes que esta etapa puede tratar en un período de tiempo dado. El siguiente diagrama muestra una versión simplificada de las etapas del tratamiento de un paciente quirúrgico y la cantidad de pacientes que pueden atenderse por día en cada una de ellas. Está claro que consultar con el médico clíni- co, sacar turno, pasar a lista de espera y dar el alta son todas etapas en las que se pueden procesar grandes números de pacientes. Etapa Pacientes x día - Consulta con el clínico 100 - Turno con el cirujano 100 - Visita al cirujano 50 - Pasar a lista de espera 150 - Cirugía 15 - Visita de seguimiento 60 - Alta 140 La consulta con el clínico y la visita de seguimiento son etapas rápidas, en las cuales se emplea poco tiempo. Cirugía es la etapa que constituye el cuello de botella o restric- ción en este sistema. No importa qué cantidad de pacientes se puedan tratar en cualquiera de los otros pasos, el proce- so no puede acelerarse mientras que la etapa de cirugía sea incapaz de aumentar su "producción". No importa que los clínicos y los gerentes de este ejemplo traten de mejorar la velocidad en cualquier otra parte del sistema, nunca lograrán reducir las listas de espera si la etapa de cirugía sigue siendo incapaz de procesar más pa- cientes. De hecho, cualquier esfuerzo que se haga en otro paso puede dar lugar a listas de espera mayores para ciru- gía. Este enfoque parece directo, pero sin embargo, tiene su lado negativo. Es un proceso de pensamiento, no una bolsa de so- luciones. No hay una lista que diga: "haga estas cinco cosas y su problema estará resuelto". Un buen primer paso, sin em- bargo, es identificar el cuello de botella y determinar cuál de todas las cosas que se pueden cambiar es la que mejorará el sistema en su conjunto. No tiene sentido que un solo gerente en una organización en- tienda e intente implementar la teoría de las restricciones, en mi experiencia, la mejor manera de tener éxito es que la idea sea abrazada por un núcleo de personas. La junta direc- tiva y el staff médico clave podrán realizar cambios una vez que la entiendan y estén comprometidos. Entonces podrán usarlo para permitirle a su organización obtener el aumento del 20% en la productividad- sí, 20%- que se ha demostrado como posible una y otra vez. El hecho de que la implementación de este enfoque involucre a la alta gerencia permite que ellos encuentren un conjunto de áreas de problemas y acciones que encajen con su situa- ción particular. Es muy poco probable que dos hospitales ne- cesiten exactamente las mismas acciones para resolver sus dificultades y, aún cuando los cuellos de botella parezcan ser los mismos, cada uno tendrá un diferente conjunto de prioridades y una manera única de enfrentarlo. Sin duda, los ejecutivos suspirarán ante la posibilidad de una brillante idea que puedan agregar a las iniciativas de calidad, reingeniería y proyectos orientados al paciente que están realizando. La buena noticia es que entender y aplicar la teoría de las restricciones es altamente compatible con otras buenas prácticas de gerenciamiento. Otra objeción podría ser que ésta es solamente otra herra- mienta cara que el NHS no puede pagar. La buena noticia es que los principios básicos ya están escritos y disponibles en la forma sorprendente de una novela llamada "La Meta". Alrededor de todo el mundo existen organizaciones que han absorbido este pensamiento en sus negocios. La última orga- nización en emplear este principio fue el sistema de salud israelí. Imagine qué diferente sería su día si no tuviera listas de espera. Podría, por lo menos, concentrarse en las cosas por las cuales se unió al NHS. Calidad, prevención, nuevos méto- dos de tratamiento- cualquier cosa con la cual había soñado, podrá alcanzarla. Vale la pena, ¿no? En el próximo número la solución usando TOC _________________ - TOC en Internet _________________ Habrán escuchado hablar de los procesos de razonamiento en TOC, la construcción de "Arboles" de razonamiento y "Nubes" de conflicto. Encontrarán muchos ejemplos algunos muy serios y otros en broma en la página de la Universidad de Washington (Washing- ton State University) http://www.vancouver.wsu.edu/fac/holt/em526/ Qué opina de esta afirmación: Cuanta más cerveza toma un hombre, más inteligente resulta. ¿No lo cree? ¿Piensa que su esposa nunca lo va a aceptar? Siga la impecable demostración de "Búfalo Beer" en: http://www.vancouver.wsu.edu/fac/holt/em526/buffalo-beer.gif Que los disfruten. _____________________ - Correo de lectores _____________________ Aunque contestamos todos los mails que recibimos, sólo tene- mos espacio para publicar algunos, por eso hemos selecciona- do los más interesantes o representativos. Soy docente de tiempo completo en le Escuela de Administra- ción de Negocios de Colombia y oriento una cátedra de Teoría Organizacional en programas a distancia. Una de las teorías contemporáneas que estudiamos es precisamente la teoría de las limitaciones, de la cual poca bibliografía conocemos, con excepción de La Meta y el Pajar, y ahora, con su valiosísima ayuda, tenemos extraordi- naria información acerca de esta apasionante temática, los felicito de todo corazón. Germán García Galindo La TOC cuando se refiere a la contribución (thru-put) de ca- da producto lo calcula como el precio de venta menos costos variables (materias primas y poca cosa más). En relación al precio de venta, generalmente se asume que el mismo está da- do por el mercado, supuesto que en la mayoría de los casos es correcto. Sin embargo existen casos, como por ejemplo en productos to- talmente nuevos, que el valor de mercado no es conocido, y por lo tanto sería la empresa quién debiera definirlo. Mi duda concreta es: ¿cuál debiera ser la metodología para determinar el precio en esas situaciones?. Cr. Yuri Michailov - Uruguay --------------------------- Estimado Yuri, vamos a diferir un poquito la respuesta. En el próximo número préstele atención a la nota de Héctor, y trate de deducir cómo calcular el precio ya que en ese mo- mento tendrá todos los elementos. Por supuesto, si aún tiene dudas vuelva a contactarnos. Trabajo en una consultora llamada Novatech en Quito, Ecua- dor. Soy un entusiasta seguidor de la Teoría. Me gustaría suscribirme al boletín. Si exiten foros de discusión, u otras fuentes de aprendiza- je, me encantaría que me las indicaran. Felipe Velasco --------------------------- Estimado Felipe: Existe un foro de discusión de APICS. Debe ingresar www.apics.org. Allí encontrará el Constraints Mana- gement Special Interest Group. Como siempre a no ser tímidos y a escribir, con sus opinio- nes, críticas, dudas o preguntas, este espacio es de Uds... mailto:editor@cimatic.com.ar __________________________ - En el próximo número... __________________________ La tercera parte de cómo tomar decisiones gerenciales me- diante TOC. Gracias y hasta el mes que viene. ____________________________________________________________ Difunda el boletín. 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Te: (54351) 473-4389 Email: hector.debernardo@goldratt.com ____________________________________________________________