____________________________________________________________ Novedades sobre la Teoría de las Restricciones (TOC) Boletín Electrónico - Número 12 - Octubre de 2001 ____________________________________________________________ Publicación mensual del Instituto Goldratt (Argentina) y la empresa CIMATIC. Está destinado a difundir las ideas y expe- riencias de la Teoría de las Restricciones, la Nueva Filoso- fía Administrativa que está revolucionando la administración de las empresas industriales y de servicios en todo el mun- do. Se distribuye a más de 2.900 lectores del ámbito indus- trial en Latinoamérica, Europa, Asia y Estados Unidos. ____________________________________________________________ __________________________ Contenido de este número: __________________________ - Editorial El boletín cumple un año - Humor sin Restricciones - Nota central Toma de decisiones gerenciales usando TOC (1ra parte) - Le habían enseñado a pensar... - TOC en Internet - Correo de Lectores - En el próximo número... ____________________________________________________________ Este boletín electrónico NO CONTIENE AVISOS COMERCIALES. Es una publicación mensual y GRATUITA orientada a difundir ideas y experiencias que ayuden a las empresas y organiza- ciones a alcanzar “LA META” para la cual fueron creadas. Si desea SUSCRIBIRSE, envíe un e-mail con el título “Suscribir” (sólo haga click en el párrafo de abajo) a: mailto:boletin@cimatic.com.ar Si desea eliminarse de la lista de lectores, envíe un e-mail con el título “Remover” (sólo haga click en el párrafo de abajo) a: mailto:boletin@cimatic.com.ar ____________________________________________________________ ____________ - Editorial ____________ Estimados amigos: Con el envío de este número el boletín cumple un año de vi- da, en dicho año hemos tenido el gusto crecer y de llegar a lectores de distintas partes del mundo, en este momento se envía a suscriptores de (en el orden en que los fuimos in- corporando) Argentina, Brasil, Uruguay, Chile, Suecia, Co- lombia, México, Venezuela, España, Estados Unidos, Israel, Perú, Puerto Rico, Costa Rica, Ecuador, Panamá, Paraguay, Guatemala, Bolivia, Cuba, Francia, Nicaragua, Inglaterra, República Dominicana, Portugal, Honduras y El Salvador. Gracias a todos por reenviarlo a sus amigos y colegas, ayu- dándonos de este modo en su difusión. En la nota central de este número comenzamos con un tema clave: cómo tomar decisiones gerenciales mediante TOC, un asunto de interés para todos. Les recomiendo que analicen atentamente el caso que planteó Héctor, preparen su respues- ta, y la comparen con las conclusiones que encontrarán en el próximo número. Le habían enseñado a pensar... una nota que no está directa- mente relacionada con TOC pero tiene que ver con la apertura mental y con no quedarse con los paradigmas aprendidos, hay más de un modo de resolver los problemas. De paso, recordamos todos los temas más importantes desarro- llados en los números anteriores del boletín. - Entre los números 4 al 6: El proceso de focalización ¿Cómo gestionar una organización según el Pensamiento Sistémico? Los 5 pasos para enfocar. - Entre los números 7 al 11: Gestionando las operaciones de una empresa. El Método DBR (Drum – Buffer – Rope o Tambor – Cuerda – Amortiguador) Si desea obtener los números atrasados puede hacerlo en la sección de TOC de nuestra página web: http://www.cimatic.com.ar/ Como siempre, esperamos que el material resulte de su inte- rés y, si es así, copien el boletín a sus colegas y amigos, o nos hagan llegar sus direcciones de e-mail, ayudándonos de este modo en su difusión. __________________________ - Humor sin Restricciones __________________________ Uno corto, de médicos Una señora va al médico, y una vez en el consultorio se qui- ta la blusa y el corpiño y, mostrando su generoso pecho, le dice al facultativo: Doctor, me han aparecido estos puntos azules en el pecho, no sé que son, pero estoy muy asustada, cada vez aparecen más, dígame la verdad Doctor, ¿qué tengo?, ¿es una enfermedad grave?, por favor Doctor no me mienta, no me oculte nada. - Dígame señora, ¿usted se ha casado hace poco? - pregunta el médico. - Si Doctor, ¿cómo lo supo? - ¿Y su marido es verdulero? – insiste el doctor. - Efectivamente Doctor, ¿cómo se dio cuenta? - Entonces señora, dígale a su marido que antes de hacerle el amor se quite la birome de atrás de la oreja.... ____________________________________________________________ - Toma de decisiones gerenciales mediante TOC (Parte I) ____________________________________________________________ Por Héctor Debernardo Una empresa ideal, pero sin embargo... Volvamos ahora a considerar una empresa ideal, e irreal, donde no hay variabilidad en los procesos. Se demostrará que los criterios de decisión basados en el Paradigma Cartesiano conducen a conclusiones equivocadas inclusive en una situa- ción extremadamente simple y totalmente ideal como ésta. La Figura muestra esquemáticamente el proceso productivo. Materias Primas --> Oper.A --> Oper.B --> Clientes | Componente Figura 1. El proceso productivo de nuestra empresa ideal. El proceso productivo requiere de las personas “A” y “B”, las cuales: - No son intercambiables. - Trabajan 8 horas por día, 20 días al mes. - Son totalmente obedientes y no pierden tiempo en tareas no productivas ni personales. - Nunca faltan al trabajo. - Cada una cuesta a la empresa $1.500 por mes. Esta empresa fabrica 2 productos, X e Y. La Tabla 1 muestra los datos correspondientes al proceso productivo, precios de venta y potenciales de venta. Producto X ========== Demanda Mensual 400 unidades Precio de Venta $ 30 / unid Costo Mat.Prima $ 15 / unid Costo Componente - Tiempo en A 5 min / unid Tiempo en B 20 min / unid Producto Y ========== Demanda Mensual 300 unidades Precio de Venta $ 27 / unid Costo Mat.Prima $ 15 / unid Costo Componente $ 2 / unid Tiempo en A 20 min / unid Tiempo en B 10 min / unid Tabla 1. Datos sobre productos y procesos. Para fabricar una unidad de X se necesita realizar una ope- ración de 5 minutos en el recurso “A” y otra de 20 minutos en el recurso “B”, mientras que para fabricar una unidad de Y se necesitan 20 minutos en “A” y 10 minutos en “B”. Tanto en “A” como en “B”, los tiempos de puesta a punto son cero, es decir no se pierde tiempo cuando pasamos de producir X a producir Y, ni cuando pasamos de producir Y a producir X. Ambos productos requieren la misma materia prima en igual cantidad. Gastamos $15 en materia prima por cada unidad de X o Y que fabricamos. Para fabricar una unidad de Y se necesi- ta, además, una unidad de un componente que se compra a otro proveedor a $2. Afortunadamente, nuestros proveedores son capaces de entregar instantáneamente toda la materia prima y componentes que necesitemos. La demanda mensual del producto X es 400 unidades. Esto sig- nifica que el Mercado está dispuesto a comprarnos hasta 400 unidades (Si fabricamos 410 unidades en un mes, quedarán 10 unidades en stock porque no podremos venderlas). El precio de venta de X es $30 por unidad. Como nuestro ejemplo es to- talmente ideal, los clientes pagan de contado, no piden des- cuento y nunca cambian de idea. Con el producto Y ocurre exactamente lo mismo. La demanda mensual es 300 unidades (Si fabricamos 320 unidades en un mes, quedarán 20 unidades en stock porque no podremos ven- derlas). El precio de venta es $27 por unidad, los clientes pagan de contado, no piden descuento y nunca cambian de idea. Esta empresa debe pagar $4.500 al final de cada mes en con- cepto de alquiler del local, cuota de un crédito y sueldos del personal administrativo y del gerente general (El due- ño). Es decir que, independientemente de qué produzca y ven- da en el mes, o no lo haga, la empresa debe pagar $7.500 ($4.500 mencionados en este párrafo y $3.000 correspondien- tes a los sueldos de las dos personas requeridas en el pro- ceso productivo). El dueño quiere saber cuál es la utilidad neta máxima que se puede obtener con esta empresa en un mes. Teniendo en cuenta que se puede vender 400 unidades de X y 300 unidades de Y, respectivamente, la utilidad neta de la empresa será: Ingresos y Egresos ================== Ingresos por X 12.000 $ (400 unidades x $30/unidad) Ingresos por Y 8.100 $ (300 unidades x $27/unidad) ------- Ingreso Total 20.100 $ Materiales p/X -6.000 $ Materiales p/Y -5.100 $ Gasto Operación -7.500 $ ------ Utilidad Neta 1.500 $ Tabla 2. Utilidad Neta produciendo 400 de X y 300 de Y. Este razonamiento está basado en una suposición muy impor- tante, que no es necesariamente válida: Se supone que la em- presa es capaz de producir todo lo que el mercado está dis- puesto a comprar. Si esta suposición es válida, entonces los cálculos realizados son correctos. De lo contrario, los cál- culos realizados son incorrectos ya que se basan en un su- puesto equivocado. ¿Ud. que opina? ¿Es válido este supuesto? Analicemos la carga de trabajo sobre los recursos “A” y “B” cuando intentamos satisfacer toda la demanda. La capacidad de cada recurso es 9.600 minutos al mes, ya que trabajan 8 horas por día durante 20 días. Para fabricar 400 unidades de X se necesitan 2.000 minutos en “A” (400 x 5) y 8.000 minu- tos en “B” (400 x 20). Para fabricar 300 unidades de X se necesitan 6.000 minutos en “A” (300 x 20) y 3.000 minutos en “B” (300 x 10). Los resultados aparecen en la Tabla 3. Recurso A ========= Minutos p/X 2.000 Minutos p/Y 6.000 Minutos Totales 8.ooo Recurso B ========= Minutos p/X 8.000 Minutos p/Y 3.000 Minutos Totales 11.ooo Tabla 3. Necesidad de recursos p/producir 400 X y 300 Y. Se observa que la carga de trabajo sobre el recurso “B” es mayor que su capacidad de producción. Por lo tanto “B” no es capaz de producir todo lo que el mercado está dispuesto a comprar. El cálculo de utilidad neta de la Tabla 2 es, por lo tanto, incorrecto ya que está basado en un supuesto equi- vocado. Al no tener capacidad de producción suficiente para respon- der a toda la demanda, debemos hacer una elección. ¿Conviene fabricar todos los X que podamos vender y con el tiempo res- tante fabricar todos los Y que alcancemos? ¿Será mejor hacer a la inversa?. El desafío, estimado lector, es responder a la pregunta: ¿Cuál es la utilidad neta máxima que se puede obtener con esta empresa en un mes?. (Continuará en el próximo Número) _________________________________ - Le habían enseñado a pensar... _________________________________ El siguiente artículo lo hemos tomado de la excelente página sobre TOC de Piénsalo de Colombia www.piensalo.com la que hemos recomendado en nuestro número 2. Muestra la importancia de no limitarse a las soluciones con- vencionales y, como decía Don Miguel Nadjdorf, “pensar con la propia cabecita”. Sir Ernest Rutherford, presidente de la Sociedad Real Britá- nica y Premio Nobel de Química en 1908, contaba la siguiente anécdota: Hace algún tiempo, recibí la llamada de un colega. Estaba a punto de poner un cero a un estudiante por la respuesta que había dado en un problema de física, pese a que este afirma- ba rotundamente que su respuesta era absolutamente acertada. Profesores y estudiantes acordaron pedir arbitraje de al- guien imparcial y fui elegido yo. Leí la pregunta del examen y decía: “Demuestre cómo es posible determinar la altura de un edifi- cio con la ayuda de un barómetro”. El estudiante había respondido: “Llevar el barómetro a la azotea del edificio y atarle una cuerda muy larga. Descolgarlo hasta la base del edificio, marcar y medir. La longitud de la cuerda es igual a la altu- ra del edificio”. Realmente, el estudiante había planteado un serio problema con la resolución del ejercicio, porque había respondido a la pregunta correcta y completamente. Por otro lado, si se le concedía la máxima puntuación, po- dría alterar el promedio de su año de estudios, obtener una nota más alta y así certificar su alto nivel en física; pero la respuesta no confirmaba que el estudiante tuviera ese ni- vel. Sugerí que se le diera al alumno otra oportunidad. Le conce- dí seis minutos para que me respondiera la misma pregunta pero esta vez con la advertencia de que en la respuesta de- bía demostrar sus conocimientos de física. Habían pasado cinco minutos y el estudiante no había escrito nada. Le pregunté si deseaba marcharse, pero me contestó que tenía muchas respuestas al problema. Su dificultad era ele- gir la mejor de todas. Me excusé por interrumpirle y le ro- gué que continuara. En el minuto que le quedaba escribió la siguiente respuesta: “Tomar el barómetro y dejarlo caer al suelo desde la azotea del edificio. Medir el tiempo de caída con un cronometro. Después aplicar la formula: A = 1/2 * G * T2 (Altura = 1/2 * Aceleración Gravedad * Tiempo al cuadrado) En este punto le pregunté a mi colega si el estudiante se podía retirar. Le dio la nota más alta. Tras abandonar el despacho, me reencontré con el estudiante y le pedí que me contara sus otras respuestas a la pregunta. Bueno, respondió, hay muchas maneras, por ejemplo, tomar el barómetro en un día soleado y medir la altura del barómetro y la longitud de su sombra. Si medimos a continuación la longitud de la sombra del edificio y aplicamos una simple proporción, obtendremos también la altura del edificio. Perfecto, le dije, ¿hay otra manera? Si, contestó, este es un procedimiento muy básico para medir un edificio, pero también sirve. En este método, Ud. toma el barómetro y se sitúa en las es- caleras del edificio en la planta baja. Según sube las esca- leras, va marcando la altura del barómetro en la pared. Ob- tendrá así la altura del edificio en “unidades barométri- cas”. Multiplicando la altura del barómetro por el número de marcas se obtiene la altura del edificio. Este es un método muy directo. Por supuesto, si lo que quiere es un procedimiento más so- fisticado, puede atar el barómetro a una cuerda y moverlo como si fuera un péndulo. Si calculamos que cuando el baró- metro está a la altura de la azotea la gravedad es cero y si tenemos en cuenta la aceleración de la gravedad al descender el barómetro en trayectoria circular al pasar por la perpen- dicular del edificio, de la diferencia de estos valores, y aplicando una sencilla fórmula trigonométrica, podríamos calcular, sin duda, la altura del edificio. En este mismo estilo de sistema, atando el barómetro a una cuerda, descolgándolo desde la azotea a la calle y usándolo como un péndulo se puede calcular la altura del edificio mi- diendo su período de precesión. En fin, concluyó, existen otras muchas maneras. Probablemen- te, la más exacta sea ir a ver al portero y cambiarle el ba- rómetro por los planos del edificio. En este momento de la conversación, le pregunté si no cono- cía la respuesta convencional al problema (la diferencia de presión marcada por un barómetro en dos lugares diferentes nos proporciona la diferencia de altura entre ambos lugares) evidentemente, dijo que la conocía, pero que, durante sus estudios, sus profesores habían intentado enseñarle a pen- sar... El estudiante se llamaba Niels Bohr, físico danés, premio Nobel de Física en 1922, mas conocido por ser el primero en proponer el modelo de átomo con protones y neutrones y los electrones que lo rodeaban. Fue fundamentalmente un innova- dor de la teoría cuántica. Al margen del personaje, lo di- vertido y curioso de la anécdota, lo esencial de esta histo- ria es que LE HABÍAN ENSEÑADO A PENSAR. _________________ - TOC en Internet _________________ Nubes, Arboles y Cerdos Voladores... No, los chanchos no vuelan, pero no se pierdan este artículo sobre los Jonah y sus herramientas de análisis de Tony Rizzo, Consultor Ejecutivo de AT&T, quien es autor de un Newsletter llamado TOC Estrategies. Tony tiene un estilo informal, dinámico y divertido, que “engancha” al lector y no le permite abandonar el artículo hasta terminarlo. http://www.rogo.com/cac/rizzoTOC.html#clouds Otros dos artículos de Tony, no menos interesantes Cómo implementar exitosamente los cambios http://www.rogo.com/cac/rizzoTOC.html#change Los equipos corporativos y TOC http://www.rogo.com/cac/rizzoTOC.html#team Que los disfruten. _____________________ - Correo de lectores _____________________ Aunque contestamos todos los mails que recibimos, sólo tene- mos espacio para publicar algunos, por eso hemos selecciona- do los más interesantes o representativos. El concepto TOC / Manufactura Sincronizada, fue introducido hace aproximadamente tres años en la planta que 3M Argentina posee en Hurlingham (Pcia. de Bs.As.). Las mejoras obtenidas son medidas utilizándose los índices de Throughput (T), In- ventario (I) y Gastos del proceso de manufactura (OE). Últimamente hemos iniciado un proceso de “Tercerizar” algu- nas de nuestras operaciones internas y esto nos obligó a re- pensar el cálculo del T, T/I y T/OE, es por ello que se nos planteó la duda de dónde debe ser considerado el gasto del Outsourcing. Basados en TOC, nos hemos planteado alternativas: 1) Considerarlo en el T, o sea como costo de materiales. 2) Considerarlo en OE, considerando que es parte del gasto de operación para generar T, con la única diferencia que se realiza fuera de la planta. 3) Otra alternativa. Mucho apreciaremos su respuesta a esta consulta. Ing. Jorge Antonio Fernández, Jefe de Planeamiento y Almacenes de 3M Argentina. --------------------------- Estimado Jorge: Cuando aparece este tipo de dudas, debemos preguntarnos si el gasto es UNO A UNO o no. No interesa por qué razón hacemos ese gasto, sino si depende o no de cada unidad producida. En su caso: - Si le paga al proveedor del servicio de fabricación por pieza fabricada, entonces es un gasto uno a uno y forma par- te del Throughput, (como los costos de materiales) no de los gastos de operación. NO ES IGUAL que si lo hiciera dentro de su planta. - Si le paga al proveedor una suma de dinero aproximadamente fija (Tarifa plana), entonces es gasto de operación. SI ES IGUAL que si lo hiciera dentro de su planta. Héctor Debernardo Mi nombre es Claudio Guzmán, Jonah Colombiano. Hice el curso con la firma PIENSALO COLOMBIA hace aproximadamente seis me- ses. Actualmente estoy desempeñándome como Gerente de Cali- dad total en una empresa de seguridad social y he iniciado algunos procesos de asesoría sobre TOC en empresas de servi- cios. Me he suscrito a su boletín, que me parece supremamente in- teresante y en el día de hoy me llegó el boletín No. 11. En su página de internet, pude consultar los boletines del 1 al 8, pero me faltan el 9 y el 10. Sería posible que me los enviaran vía mail? Igualmente, espero poder empezar a establecer un contacto permanente con ustedes (yo soy argentino, y llevo viviendo en Colombia hace unos 7 años), para evolucionar en este co- nocimiento. CLAUDIO GUZMAN --------------------------- Estimado Claudio, gusto de saber de un compatriota viviendo en la linda Colombia. Me acabas de hacer notar una omisión, nos faltó subir los últimos números a la página, mirala de nuevo la semana pró- xima, que ya estará subsanado. Todo bien! pero “LA META” no está en ninguna de las libre- rías de mi ciudad: MARCOS JUÁREZ, Pcia. de Córdoba. Ya in- cendié dos librerías, y chicos, como (de comer) gracias a este pueblo yo también ... la fama de incendiaria no me conviene ... creo que van a buscar a otra abogada... Hay alguna dirección de Internet en donde puedo comprar el libro? algún número de teléfono a dónde dirigirme en los Buenos Aires allí leeeeeeejos? Gracias por su boletín... es un lujo en mi outlook express. Carolina Gastaldi. --------------------------- Estimada Carolina, dos librerías son suficientes, no incen- die más que existe Internet, le doy dos direcciones donde hemos comprado nosotros (seguro hay otras): Librerías Yenny / El Ateneo: http://www.tematika.com/ Cúspide: http://www.cuspide.com/ Allí también encontrará los Nros de Teléfono Como siempre a no ser tímidos y a escribir, con sus opinio- nes, críticas, dudas o preguntas, este espacio es de Uds... mailto:editor@cimatic.com.ar __________________________ - En el próximo número... __________________________ La segunda parte de cómo tomar decisiones gerenciales me- diante TOC. Gracias y hasta el mes que viene. ____________________________________________________________ Difunda el boletín. Si encuentra que los temas tratados pueden resultar de interés para otras personas, envíeles una copia del boletín, sugiriéndoles que se suscriban o pídanos que lo agreguemos a nuestra lista de lectores enviando un e-mail con nombre, em- presa y dirección de correo electrónico (sólo haga click en el párrafo de abajo) a: mailto:boletin@cimatic.com.ar ____________________________________________________________ Editor Responsable El Ing. Clemente Magliola, responsable de la edición es Director de Cimatic, empresa dedicada a la Consul- toría para empresas Industriales. Te: (5411) 4787-5311 Email: editor@cimatic.com.ar Web: http://www.cimatic.com.ar/ ____________________________________________________________ Responsable sobre TOC El Dr. Héctor Debernardo, revisor de las notas sobre Teoría de las Restricciones, es Doctor en Ingeniería Industrial (Universidad de Navarra, España) y respon- sable de las actividades del Instituto Goldratt en Argentina. Te: (54351) 473-4389 Email: hector.debernardo@goldratt.com ____________________________________________________________