____________________________________________________________ Novedades sobre la Teoría de las Restricciones (TOC) Boletín Electrónico - Número 11 - Setiembre de 2001 ____________________________________________________________ Publicación mensual del Instituto Goldratt (Argentina) y la empresa CIMATIC. Está destinado a difundir las ideas y expe- riencias de la Teoría de las Restricciones, la Nueva Filoso- fía Administrativa que está revolucionando la administración de las empresas industriales y de servicios en todo el mun- do. Se distribuye a más de 2.850 lectores del ámbito indus- trial en Latinoamérica, Europa y Estados Unidos. ____________________________________________________________ __________________________ Contenido de este número: __________________________ - Editorial - Nota central Gestionando las operaciones de una empresa (5ta parte) - Reflexiones sobre "La Meta" - TOC en Internet - Correo de Lectores - En el próximo número... ____________________________________________________________ Este boletín electrónico NO CONTIENE AVISOS COMERCIALES. Es una publicación mensual y GRATUITA orientada a difundir ideas y experiencias que ayuden a las empresas y organiza- ciones a alcanzar "LA META" para la cual fueron creadas. Si desea SUSCRIBIRSE, envíe un e-mail con el título "Suscribir" (sólo haga click en el párrafo de abajo) a: mailto:boletin@cimatic.com.ar Si desea eliminarse de la lista de lectores, envíe un e-mail con el título "Remover" (sólo haga click en el párrafo de abajo) a: mailto:boletin@cimatic.com.ar ____________________________________________________________ ____________ - Editorial ____________ Estimados amigos: Teníamos listo el boletín para su envío, ayer a la noche, cuando la noticia de los terribles atentados ocurridos en Nueva York y Washington nos paralizó. Es nuestra intención expresa mantener este boletín totalmen- te ajeno a temas políticos o ideológicos, pero no podemos dejar de expresar nuestro más profundo repudio a estas for- mas modernas de barbarie basadas en el terror y el asesinato de gente inocente que hoy nos enlutan a todos. En la nota central de este número finalizamos con el análi- sis de uno de los temas centrales de TOC, cómo gestionar las operaciones de una empresa sacándole el máximo jugo a nues- tras restricciones. Establecidos todos los conceptos básicos en los números anteriores, encaramos de lleno el método Drum - Buffer - Rope y su complemento, el Buffer Management. Volviendo a las fuentes, hablamos de "La Meta", el libro que más hizo para la difusión de TOC. Les recordamos que pueden obtener los números anteriores del boletín en la sección de TOC de nuestra página web. http://www.cimatic.com.ar/ Como siempre, esperamos que el material resulte de su inte- rés y, si es así, copien el boletín a sus colegas y amigos, o nos hagan llegar sus direcciones de e-mail, ayudándonos de este modo en su difusión. __________________________ - Humor sin Restricciones __________________________ Otro cuento enviado por un suscriptor que ha preferido per- manecer anónimo, gracias a todos por sus colaboraciones para esta sección. Un correcto caballero se sienta en una mesa de un bar en la ciudad de Salta, capital de la hermosa provincia del mismo nombre en el norte de Argentina. - Mozo, tráigame dos vasos de vino Torrontés, y que esté bien frío El mozo le lleva el pedido pero por las dudas se cerciora: - ¿Dijo dos vasos Sr.? - Sí, dos vasos, un vaso para mí y un vaso para mi hermano mayor que está en Buenos Aires Y procede sin más a tomarse ambos vasos del buen vino blanco norteño, característico de la zona, famoso por su sabor fru- tado, ideal para las tardes de calor. El hombre se hace habitué del bar, y todas las tardes al llegar repetía su cantinela: - Mozo, tráigame dos vasos de vino Torrontés, y que esté bien frío. Y allí se quedaba disfrutando sus vinitos, uno para él y el otro para su hermano mayor allá en Buenos Aires... Una tarde el hombre llega serio, con rostro compungido y pi- de: - Mozo, tráigame UN vaso de vino Torrontés, y que esté bien frío. Conmoción en el bar, el hombre serio, con rostro compungido, un solo vaso de vino... ¿habría muerto el hermano mayor allá en la lejana Buenos Aires?. Finalmente el mozo, que era quien tenía más confianza, se acerca y respetuosamente le pregunta: - Disculpe señor, ¿le ha pasado algo a su hermano mayor? - No, mi hermano está perfectamente, el problema es mío, mi amigo... el médico me ha prohibido el vino... ____________________________________________________________ - Gestionando las operaciones de una empresa (Quinta Parte) ____________________________________________________________ Por Héctor Debernardo Sólo nos queda analizar el significado del Paso 4 del Proce- so TOC de Focalización aplicado a Operaciones y hablar de los tipos de sistemas productivos existentes (Análisis VA- TI), las ventajas e inconvenientes de usar un software basa- do en TOC para implementar el método y el caso particular en que la restricción es de mano de obra. Habiendo cumplimentado correctamente la IDENTFICACIÓN, EX- PLOTACIÓN y SUBORDINACIÓN, ya estamos obteniendo el máximo del sistema en su condición actual. ELEVAR las restricciones significa, en este contexto, aumentar la capacidad de las restricciones internas de la empresa. ¿Cómo hacerlo?. Por ejemplo: - Comprar una nueva máquina similar a la restricción. - Contratar más personas con las habilidades adecuadas. - Construir una nueva fábrica para satisfacer una demanda en crecimiento. - Avanzar en la formación de personal polivalente. - Etc. ELEVAR implica acciones que exigen esfuerzo, tiempo y dine- ro, de allí que se recomienda no llevarlo a cabo hasta estar seguro de haber implementado con éxito los pasos anteriores. Esta forma de proceder ayudará, además, a generar más recur- sos propios para afrontar las inversiones necesarias. Las empresas TOC, aquellas que han adoptado esta metodología como la base de su funcionamiento, generalmente han elegido (Sí, entiende bien, "elegido") cuáles quieren que sean sus restricciones de un modo estratégico. De ahí que, en gene- ral, aumentan la capacidad de protección de los recursos no restricción antes de hacerlo con las propias restricciones. Este tema, de gran importancia, será desarrollado cuando analicemos cómo hacer una Estrategia aplicando TOC. Un aporte extraordinario de TOC, desde mi punto de vista, ha sido la clasificación de los sistemas productivos: Configu- ración "V", configuración "A", configuración "T" y configu- ración "I". Es decir que cualquier sistema productivo, ya sea que produce bienes o servicios, pertenece a una de estas cuatro configuraciones. Es sorprendente que tal diversidad de sistemas pueda sintetizarse de esta manera, pero FUNCIO- NA. Sí, estimado lector, su organización también tiene las ca- racterísticas de una de estas 4 configuraciones, o es una combinación de ellas. - Configuración "V": ==================== Son sistemas cuyos procesos tienen muy pocos puntos de en- trada y muchos puntos de salida. Un ejemplo es la industria láctea: La leche es la materia prima esencial que se va asignando durante el proceso pro- ductivo para fabricar quesos, yogures de distintos sabores, etc. La característica principal de esta configuración es la existencia de muchos PUNTOS DE DIVERGENCIA, que son puntos donde un error puede hacer que un material lanzado con un fin sea usado con otro fin (Hay desvíos o "robos" de mate- rial). Un problema típico en estos sistemas es la existencia de mu- cho stock de producto terminado que no se necesita y, simul- táneamente, faltantes de productos que sí se necesitan. Esto conduce a pérdidas de Troughput (T), aumentos de Gastos de Operación (GO) e Inversión (I). La Distribución de productos desde una fábrica hasta los consumidores finales también es una configuración "V". - Configuración "A": ==================== Son sistemas cuyos procesos tienen muchos puntos de entrada y pocos puntos de salida. Un ejemplo es la fabricación de electrodomésticos: Se nece- sita una gran cantidad de componentes, generalmente compra- dos, para tener terminado un producto. La característica principal de esta configuración es la existencia de muchos PUNTOS DE ENSAMBLAJE, donde se necesi- tan varios componentes o submontajes para realizar las ope- raciones correspondientes. Un problema típico en estas configuraciones es la existencia de horas extra, aún cuando la utilización de los recursos es bastante baja. La falta de sincronización conduce a grandes pérdidas de tiempo y esto conduce a pérdidas de Trouhgput (T) y aumentos de Gastos de Operación (GO) e Inversión (I). Los Proyectos también son ejemplo de sistema productivo "A" (Construcción de un edificio, de un barco, etc.). - Configuración "T": ==================== Son sistemas con PUNTOS DE ENSAMBLAJE que a su vez son PUN- TOS DE DIVERGENCIA. Sí, los mismos componentes pueden ser usados para diferentes submontajes. Es decir que existen mu- chos puntos de entrada, pero también muchos puntos de sali- da. Un ejemplo es la industria automotriz: Se necesita una gran cantidad de componentes y submontajes para producir un auto- móvil. Sin embargo, el mismo asiento se puede usar para au- tos con distinta cantidad de puertas, colores, motores, etc. Estas configuraciones son las más difíciles de gestionar de- bido a que tienen todos los problemas de los sistemas "V" y también los de los "A". En general, no tienen restricciones internas, sino que la gestión basada en el paradigma carte- siano (la máxima eficiencia del sistema se obtiene cuando todos trabajan al máximo de su eficiencia individual) crea la ilusión de que existen muchas restricciones que están cambiando constantemente. - Configuración "I": ==================== Estas configuraciones son las más simples de gestionar, ya que no tienen puntos de divergencia ni puntos de ensamblaje de componentes o submontajes fabricados en el mismo sistema. Un ejemplo es la línea de llenado de botellas: En cada etapa se van agregando elementos a las botellas (Líquido, tapa, etiqueta, formación del pack, formación del palet, etc.). Todos estos agregados han sido fabricados en otros sistemas productivos. En general, el problema de estas configuraciones está en el diseño. Los métodos clásicos de diseño de líneas de produc- ción sugieren que la línea perfecta es la que tiene holgura cero en todas las etapas. Es decir que el tiempo que tarda, en promedio, cada producto en cada etapa es el mismo. Esto conduce a que no exista capacidad de protección y, como ya analizamos extensamente, origina terribles problemas de ges- tión. Desde el punto de vista del Pensamiento Sistémico, se reco- mienda fuertemente diseñar sistemas productivos usando Teo- ría de Colas y Simulación Discreta, buscando equilibrar el FLUJO de productos con la demanda en vez de buscar equili- brar las CAPACIDADES de producción. Cambiando de tema, una pregunta que muchas empresas se hacen es cómo implementar DBR/BM cuando la restricción es la mano de obra. Aquí, desde mi punto de vista, hay dos aspectos: técnico y psicológico. - Aspecto técnico: ================== El proceso es exactamente igual que el descripto en estas notas sobre Operaciones. Si la restricción es la mano de obra (habría que ver específicamente qué mano de obra es la restricción), se debe programar su tiempo. Ese será el DRUM que marcará el ritmo del sistema. La maquinaria debe tomarse sólo como un elemento más al igual que los materiales, nece- sarios para que las personas restricción realicen las opera- ciones programadas. Es decir que todo debe subordinarse al programa hecho para la mano de obra. No hay más misterio. - Aspecto psicológico: ====================== Aquí es donde pueden aparecer los problemas. Una pregunta obligada es ¿Por qué es restricción la mano de obra? ¿Será que estuvimos haciendo reducciones de personal para reducir Gastos de Operación?. Si la respuesta es afirmativa, podemos estar en un entorno donde el TORTUGUISMO (Hacer las cosas más lentamente para ocupar el tiempo) está profundamente arraigado. Si este es el caso, el proceso de implementación de Pensamiento Sistémico es posible, pero sin duda mucho más difícil. ¿Cuál fue el resultado de las últimas iniciativas de mejora? ¿Despidos? ¿Y ahora vamos a pedir a la gente que sigue en la empresa que nos ayude a mejorar?. Si la restricción de mano de obra no se debe a despidos an- teriores, entonces estamos en una situación muy favorable para implementar Pensamiento Sistémico. Finalmente, analicemos otro tema importante: La necesidad de software basado en TOC. Un software de programación y control de la producción tiene la capacidad de identificar y ayudarnos a explotar restric- ciones de capacidad y de materiales. La subordinación se realiza usando los conceptos de buffers y ropes según se describió en estas notas. Los buffers son un dato de entrada y las ropes son dinámicas, es decir que dependerán de los caminos de cada uno de los productos. Desde mi punto de vista, un software con estas característi- cas es imprescindible CUANDO LA CAPACIDAD DE CÁLCULO ES UNA RESTRICCIÓN DEL SISTEMA. Esto sucede frecuentemente en sis- temas con muchos recursos, muchos productos y muchas órdenes de producción en proceso. En cambio, no será necesario cuan- do se trate de sistemas productivos simples con pocas máqui- nas y productos. Además de la capacidad para hacer y rehacer la programación y el control de la producción en segundos, esta herramienta permite simular en tiempo real qué pasaría si se modificaran rutas, adquirieran máquinas, etc., analizando siempre el im- pacto que estas decisiones tendrían sobre el Throughput, la Inversión y los Gastos de Operación. También responder con certeza cuándo se puede entregar un nuevo pedido de un cliente, basándose en la carga de las restricciones y la disponibilidad de materiales. ______________________________ - Reflexiones sobre "La Meta" ______________________________ Agosto, fiebre, gripe, guardar cama un par de días, la tele- visión siempre lo mismo... me leí nuevamente "LA META". ¿Pueden creerlo? Le encontré cosas nuevas, profundicé con- ceptos que los tenía sujetos con alfileres. Y una vez más quedé enganchado con la historia de Alex Rogo y su lucha por salvar su empresa de un cierre inminente y no logré largar el libro hasta terminarlo. Entonces me pregunté, ¿cuánto de nuestros lectores han leído "La Meta"? Si ya lo han hecho, péguenle una segunda leída y le descubrirán cosas nuevas. Estoy seguro que me agradecerán la sugerencia. Si no lo han leído aún... para Uds. voy a reproducir el co- mentario hecho por el Dr. Marcelo Perazolo en su boletín NEP (Novedades Empresarias y Profesionales, el mayor newsletter de habla hispana con 145.000 suscriptores) del que ya hemos hablado en nuestro número 7. .................... al día siguiente un cadete deja un sobre en mi oficina y al abrirlo descubro un libro llamado "La Meta" cuyo autor prin- cipal es un Físico Israelí llamado Eliyahu M. Goldratt (coautor Jeff Cox). - Empezamos mal (me dije para mis adentros), un FISICO es- cribiendo un libro que le gusta a un INGENIERO y encima tra- ta de una TEORIA!!, esto no puede pintar peor... Guardé el libro en mi portafolio para ver si lo hojeaba esa tarde en el aeropuerto. Por fortuna para mí, mi vuelo se atrasó y pude avanzar en la lectura de uno de los mejores libros de gestión que he leído en mi vida!! Por empezar, LA META está escrito en forma de novela. El protagonista Alex Rogo, es el director de una fábrica a la que le dan un ultimátum: O la mejoras en tres meses o la cerramos!! Gracias a la ayuda de un viejo profesor (que en realidad es una caracterización del propio Goldratt), va recibiendo pis- tas para hacer cambios fundamentales. Antes de avanzar un poco más debo aclararles que esto que cuento como si se tratase del último grito de la moda está impactando en el mundo de la gestión y la administración desde la década de los 80'. No es nada nuevo para los especialistas en administración y gestión y sedes del Instituto Goldratt existen en casi todos los países del mundo. Era nada más que una cuestión de ignorancia de mi parte!! Lo excepcional de este libro, es que explicaba UNA A UNA to- das las situaciones que por experiencia conozco como proble- mas de operación. La Teoría de las Restricciones, en definitiva, ayuda a en- tender cómo funcionan los SISTEMAS a partir de su eslabón más frágil (que es ni más ni menos que "la restricción") y cómo puede organizarse de modo eficiente la producción a partir de las propias restricciones. El otro factor excepcional es la clara demostración de cómo el sistema de contabilidad de costos e inventarios que usa- mos, en realidad, ENMASCARA las ineficiencias productivas más flagrantes. La Teoría de las restricciones, en pocas palabras, explica con una claridad absoluta: - Qué cambiar - A qué cambiarlo - Cómo hacer para cambiarlo Y para ello posee una serie de pasos, secuencias y técnicas, que excederían el marco de esta presentación. Termino: - Si NO ha leído LA META, tire absolutamente TODO lo que es- té haciendo, corra desesperadamente a una librería, pídala a los gritos y si el vendedor duda arrójese sobre él y golpée- lo hasta que se la entregue. - Si le dicen que NO LA TIENE, incendie la librería y corra a la siguiente. - Repita el proceso hasta que la consiga. - Avise a su familia que NO LE HABLEN por exactamente 24 ho- ras - Lea LA META y cambie su forma de entender el modo de admi- nistrar sistemas (cualquier sistema, todos los sistemas, desde FABRICAS pasando por OFICINAS, equipos de FUTBOL y - ojalá- la ADMINISTRACION PUBLICA!!) .................... Vale la aclaración "El Ingeniero que le envió el libro con un cadete" a Marcelo por supuesto era yo. Me tomé la libertad de reproducir párrafos del Newsletter Nro.59 de NEP, porque lo escrito por Marcelo me pareció más elocuente que cualquier cosa que nosotros pudiéramos escri- bir. Resumiendo, no es necesario incendiar librerías, pero si aún no han leído "LA META", háganlo y me agradecerán el consejo. No, nosotros no lo vendemos ni tenemos comisión, es más cuando queremos regalar un ejemplar lo tenemos que ir a com- prar a la librería como cualquier hijo de vecino... Si les interesó el Newsleter de Marcelo Perazolo, especiali- zado en temas empresarios y focalizado en Internet pueden suscribirse enviando un e-mail en blanco a: mailto:boletin-neyp-subscribe@domeus.es _________________ - TOC en Internet _________________ Muchos lectores nos han preguntado sobre el nuevo libro de Goldratt, "Necessary but not Sufficient". Lamentablemente, aún no está disponible en Argentina, pero les incluimos aquí el link a una página donde, con la autorización del Dr. Gol- dratt figura el Capítulo 10, el cual por su naturaleza puede leerse independientemente del resto del libro. Gerald Fish, CEO de Stein Industries, una compañía que ha cuadruplicado su facturación en los últimos tres años recibe la visita de los directivos de la empresa que los provee de sistemas de información, BGSoft. Scott Duncan, CEO de BGSoft, Lenny Abrahms VP de Desarrollo y Maggie, CEO de la empresa de Consultoría quieren saber có- mo lo han logrado y qué papel ha jugado en la consecución de ese fantástico resultado los "extraños cambios" que les han pedido a Lenny para su módulo de planificación de materiales (MRP). Aunque su inglés no sea muy bueno, anímense porque resulta muy fácil de leer (no hay descripciones complejas ni expre- siones idiomáticas difíciles) y es imperdible.... http://www.rogo.com/cac/NBNSchapter10.html Que lo disfruten. _____________________ - Correo de lectores _____________________ Aunque contestamos todos los mails que recibimos, sólo tene- mos espacio para publicar algunos, por eso hemos selecciona- do los más interesantes o representativos. Amigos de Cimatic, la presente es para saludarles y a la vez contarles que soy médico de profesión, con especialidad de Medicina Intensiva, me desempeño como Jefe del Servicio de Emergencia y UCI del Hospital Huánuco de EsSalud y, actual- mente, me encuentro desarrollando la Maestría en Administra- ción y Gerencia en Salud. Mi profesor de Métodos de Toma de Decisiones nos está enseñando la Teoría de Restricciones co- mo parte muy importante de este proceso y nos ha pedido en- contrar experiencias aplicables en empresas de salud. Herbert Baquerizo Vargas --------------------------- Estimad Herbart, puede encontrar historias de TOC aplicado a la salud en la página del Instituto Goldratt. Hay algunas muy buenas, una de las cuales publicaremos en Octubre. El articulo de su revista es muy interesante, espero seguir recibiendo estos documentos. Me encuentro estudiando la Maestría de Negocios y Comercio Electrónico en la Escuela Politécnica Nacional de Quito - Ecuador. Por motivo de pre- sentar un trabajo a cerca de la aplicación de la metodología de Goldratt en las industrias, específicamente la aplicación del libro "LA META" y si no cualquier otra aplicación Recurro a Uds. a fin de que si pueden hacerme llegar infor- mación a cerca de este tema, les estaría muy agradecido. Darwin Quintana --------------------------- Estimado Darwin: Encontrará muchas historias de implementa- ción en la página del instituto http://www.goldratt.com/ También en http://www.thru-put.com/ una empresa que hace software para planeamiento de la producción. Una de esas historias, el caso de Dirona de México, la hemos publicado por partes en nuestros números 2 al 5. Allí lo encontrará en castellano. Estimados Cazadores de restricciones, desde hace tiempo que soy un seguidor de las teorías TOC, pero lamentablemente es muy poco lo que aplico en la práctica. Reconozco que cuando no tengo respuestas ante los hechos, busco explicaciones y solo las encuentro cuando pienso en TOC, y recuerdo los consejos del amigo Jonah, "revisa tus supuestos básicos". En los últimos meses he recibido sus bo- letines y deseo felicitarlos por las excelentes notas que demuestran sus conocimientos y capacidad para desarrollar temas sobre TOC, y también deseo agradecerles por hacerme pensar un poco en TOC una vez por mes. Antes de despedirme (se terminaron las flores y se viene el mangazo), les comento que desearía tener los boletines ante- riores al Nro. 7. Si no es mucha molestia se los agradeceré Sigan trabajando que necesitamos mucho TOC, y Uds. nos están ayudando. Fernando Pioli --------------------------- Estimado Fernando, gracias por sus conceptos, es muy estimu- lante y nos da más ganas de continuar con este esfuerzo. Puede encontrar los números anteriores del boletín en la sección de TOC de nuestra página web http://www.cimatic.com.ar/ Como siempre a no ser tímidos y a escribir, con sus opinio- nes, críticas, dudas o preguntas, este espacio es de Uds... mailto:editor@cimatic.com.ar __________________________ - En el próximo número... __________________________ Comenzaremos a analizar cómo tomar decisiones gerenciales mediante TOC. Gracias y hasta el mes que viene. ____________________________________________________________ Difunda el boletín. Si encuentra que los temas tratados pueden resultar de interés para otras personas, envíeles una copia del boletín, sugiriéndoles que se suscriban o pídanos que lo agreguemos a nuestra lista de lectores enviando un e-mail con nombre, em- presa y dirección de correo electrónico (sólo haga click en el párrafo de abajo) a: mailto:boletin@cimatic.com.ar ____________________________________________________________ Editor Responsable El Ing. Clemente Magliola, responsable de la edición es Director de Cimatic, empresa dedicada a la Consul- toría para empresas Industriales. Te: (5411) 4787-5311 Email: editor@cimatic.com.ar Web: http://www.cimatic.com.ar/ ____________________________________________________________ Responsable sobre TOC El Dr. Héctor Debernardo, revisor de las notas sobre Teoría de las Restricciones, es Doctor en Ingeniería Industrial (Universidad de Navarra, España) y respon- sable de las actividades del Instituto Goldratt en Argentina. Te: (54351) 473-4389 Email: hector.debernardo@goldratt.com ____________________________________________________________