____________________________________________________________ Novedades sobre la Teoría de las Restricciones (TOC) Boletín Electrónico - Número 10 - Agosto de 2001 ____________________________________________________________ Publicación mensual del Instituto Goldratt (Argentina) y la empresa CIMATIC. Está destinado a difundir las ideas y expe- riencias de la Teoría de las Restricciones, la Nueva Filoso- fía Administrativa que está revolucionando la administración de las empresas industriales y de servicios en todo el mun- do. Se distribuye a más de 2.800 lectores del ámbito indus- trial en Latinoamérica, Europa y Estados Unidos. ____________________________________________________________ __________________________ Contenido de este número: __________________________ - Editorial - Nota central Gestionando las operaciones de una empresa (4ta parte) - El caso de Blount de USA, un tiro en el blanco (2da parte) - TOC en Internet - Correo de Lectores - En el próximo número... ____________________________________________________________ Este boletín electrónico NO CONTIENE AVISOS COMERCIALES. Es una publicación mensual y GRATUITA orientada a difundir ideas y experiencias que ayuden a las empresas y organiza- ciones a alcanzar "LA META" para la cual fueron creadas. Si desea SUSCRIBIRSE, envíe un e-mail con el título "Suscribir" (sólo haga click en el párrafo de abajo) a: mailto:boletin@cimatic.com.ar Si desea eliminarse de la lista de lectores envíe un e-mail con el título "Remover" (sólo haga click en el párrafo de abajo) a: mailto:boletin@cimatic.com.ar ____________________________________________________________ ____________ - Editorial ____________ Estimados amigos: Estamos enviando con atraso nuestro número 10, que debió ha- ber salido en la 3ra semana de Julio. Sobrecargas de trabajo y sendos viajes de Héctor y míos nos impidieron cumplir con la pauta mensual. Nuestras disculpas a nuestros lectores. En la nota central de este número continuamos con el análi- sis de uno de los temas centrales de TOC, cómo gestionar las operaciones de una empresa sacándole el máximo jugo a nues- tras restricciones. Establecidos todos los conceptos básicos en los números anteriores, encaramos de lleno el método Drum - Buffer – Rope y su complemento, el Buffer Managment. Les presentamos otro caso de éxito en la aplicación de TOC a producción, un artículo escrito por Rick Rogers, gerente de sistemas de fabricación de Blount Sporting Equipment Divi- sion un fabricante de armas pequeñas de Idaho USA Les recordamos que pueden obtener los números anteriores del boletín en la sección de TOC de nuestra página web. http://www.cimatic.com.ar/ Como siempre esperamos que el material resulte de su interés y si es así copien el boletín a sus colegas y amigos, o nos hagan llegar sus direcciones de e-mail, ayudándonos de este modo en su difusión. __________________________ - Humor sin Restricciones __________________________ Esta vez un chiste de argentinos, para nuestros amigos espa- ñoles que siempre se quejan de los cuentos de “gallegos”. La agencia espacial Europea decide enviar su primer astro- nauta al espacio, como no tienen experiencia en algo tan es- pecializado y se considera una misión de alto riesgo deciden hacer un concurso internacional. Al concurso se presentan tres astronautas, un ruso, un nor- teamericano y un argentino. El ruso presenta una carpeta de cuatro centímetros de espe- sor con antecedentes impecables, desde el programa Sputnik, hasta misiones a la estación Solyutz. Impresionado el jefe del proyecto le pregunta por la remuneración pretendida. - Un millón de dólares - - Caramba, está fuera de nuestro presupuesto, no esperábamos que fuese tanto dinero, ¿puede Ud. justificarlo? - - Mire, este es un trabajo de alto riesgo, después de reali- zarlo si sobrevivo, me voy a retirar, comprar una Datcha con un amplio parque en las afueras de Moscú y utilizar el dine- ro para vivir confortablemente el resto de mis días - El norteamericano, entrega un curriculum más impresionante aún, misiones Apolo, varios Master en Ciencias e Ingeniería, asesor de comisiones de la NASA, medalla de honor del con- greso, etc. y muestra todo ello en un deslumbrante audiovi- sual. Cuando le preguntan por los honorarios responde: - Dos millones de dólares - - ¿Porqué tanto dinero? - - Mire, después de esto me retiraré a la Florida, y como quiero vivir espléndidamente, invertiré el dinero en un con- dominio del cual seré el General Manager. - Y presenta un plan de inversión a diez años, repleto de grá- ficos, tendencias y estudios de mercado. El argentino presenta un currículum de dos páginas como pi- loto civil, sin experiencia aero-espacial ni calificaciones técnicas. Pensando que al menos podría encajar en el presu- puesto le preguntan cuanto quiere por hacer el trabajo. - Tres millones de dólares - - Pero eso es más de los que nos han pedido otros postulan- tes muchísimo mejores que Ud. ¿Cómo justifica un pedido de tres millones de dólares? - - Fácil. Uno para vos que ponés el negocio, otro para mí que pongo la cara y el otro millón se lo damos al ruso para que viaje él..... ____________________________________________________________ - Gestionando las operaciones de una empresa (Cuarta Parte) ____________________________________________________________ Por Héctor Debernardo En la nota anterior analizamos el significado del Paso 1 del Proceso TOC de Focalización, aplicado al área de Opera- ciones de una empresa. A continuación abordaremos los pasos siguientes. EXPLOTAR las restricciones de la empresa significa respon- der a las preguntas - ¿Qué compromisos conviene tomar? - ¿Cómo cumpliremos con los compromisos contraídos?. La primera pregunta será respondida en futuras notas, cuan- do analicemos cómo impacta el Pensamiento Cartesiano sobre las áreas de Finanzas y Medidores, Marketing y Ventas, y cómo tomar decisiones basadas en el Pensamiento Sistémico. Al efecto de esta nota, supondremos que se han adquirido los compromisos correctamente por lo que nos concentraremos en dar respuesta a la segunda pregunta, que podríamos re- formularla así: ¿Cómo debemos EXPLOTAR nuestras restricciones para asegu- rarnos de cumplir con los compromisos contraídos? En este contexto, las acciones más usuales para explotar restricciones de Capacidad son: - Definir los tamaños de los lotes de producción mínimos de manera de no convertir las restricciones en cuellos de bote- lla. - Descargar órdenes de fabricación hacia recursos que no son restricción. - Asegurar que las restricciones procesen piezas que no ten- gan defectos previos. - Asignar a los recursos que son restricción el personal más capacitado para esos puestos. - Aplicar algoritmos de secuenciamiento que permitan minimi- zar la pérdida de tiempo en las restricciones (Muy útiles cuando los tiempos de preparación dependen de la secuencia, cuando tenemos restricciones que alimentan a otras restric- ciones, etc.). - Evitar que las restricciones pierdan tiempo por cuestiones sindicales (Almuerzos, descansos, etc.). Las acciones más usuales para explotar restricciones de Ma- teriales son: - Reducir la cantidad de preparaciones de máquina en caso de que provoquen pérdida de un material restricción. - Extremar los cuidados para no provocar defectos que inuti- licen en material. En el caso de restricciones de Mercado, no hay excusa para no cumplir con los compromisos contraídos con los clientes. Si el cumplimiento no es 100% es porque existen restriccio- nes de material o de capacidad y se debe actuar en conse- cuencia. Los programas de las restricciones constituyen los DRUMS (Tambores) que marcarán el ritmo al cuan funcionará la fá- brica. Es importante destacar que los DRUMS son los progra- mas de las restricciones, NO LAS RESTRICCIONES MISMAS. Esto es, para explotar correctamente las restricciones NO BASTA con que tengan material para procesar, es fundamental que cumplan con el programa establecido. La falta de cumplimien- to del programa debe ser tratada como una situación gravísi- ma, aunque las restricciones no hayan tenido que ser deteni- das (cosa que sería peor aún). ¿Qué significa SUBORDINAR en el contexto de Operaciones? Significa asegurar que las restricciones no se vean obliga- das a incumplir sus programas por razones ajenas a ellas mismas. Las acciones principales para lograr este objetivo son: - Establecer BUFFERS (Amortiguadores) de tiempo que permitan absorber las fluctuaciones aleatorias de las operaciones an- teriores a la restricción. Existen básicamente tres tipos de buffers de tiempo: -- Interno: Su objetivo es proteger al programa de una res- tricción de capacidad. -- Despacho: Su objetivo es proteger al programa de entregas a los clientes. -- Ensamblaje: Su objetivo es asegurar que las piezas ya procesadas por una restricción no sufran retrasos por piezas que no pasan por ninguna restricción y deben ser ensambladas con ellas. El tamaño de cada buffer depende de la magnitud de las fluc- tuaciones aleatorias y de la capacidad de protección en los recursos que están en la ruta hacia la restricción. - Establecer ROPES (Cuerdas) de tiempo que permitan sincro- nizar el flujo de materiales en toda la fábrica. Al igual que en el caso de los buffers, existen básicamente tres ti- pos de ropes: -- Interna: Su objetivo es sincronizar el lanzamiento de las materias primas a ser procesadas por las restricciones de capacidad con sus respectivos drums. -- Despacho: Su objetivo es sincronizar los programas de las restricciones de capacidad con los programas de despacho de productos terminados. -- Ensamblaje: Su objetivo es sincronizar con los drums el lanzamiento de las materias primas que no serán procesadas por ninguna restricción de capacidad. El tamaño de una rope depende del tamaño del buffer corres- pondiente y de los tiempos de procesamiento y preparación de la ruta hasta la restricción. Sí, estimado lector, cada cuerda representa la “longitud del camino” hacia una res- tricción, considerando los tiempos necesarios y las posibles fluctuaciones aleatorias. - Priorizar las tareas de mantenimiento preventivo en las restricciones y en aquellos recursos con menor capacidad de protección. - Instruir a todos los recursos para que funcionen según la regla del CORRECAMINOS, esto es: -- Si un recurso no tiene nada que hacer, que no haga nada. -- Si tiene algo que hacer, que lo haga tan rápido como le sea posible. -- Si tiene más de una cosa que hacer, que haga siguiendo el orden de llegada, salvo que el mecanismo de control de las operaciones (BUFFER MANAGEMENT) indique otra cosa. ¿Cuál es el proceso de programación de la producción utili- zando estos elementos? ¿En qué consiste exactamente el méto- do DBR (Drum-Buffer-Rope)? Es un proceso iterativo, que podríamos describir simplifica- damente de la siguiente manera: 1- Programar las entregas de productos a los clientes utili- zando las fechas de entrega. 2- Programar las restricciones de capacidad considerando los programas de entrega y las ropes de despacho. 3- Optimizar los programas de las restricciones de capaci- dad. 4- Programar el lanzamiento de las materias primas y compo- nentes teniendo en cuenta los programas de las restricciones y las ropes internas y de ensamblaje. Los detalles del proceso de programación de la producción dependen de cada caso en particular y deben ser tenidos en cuenta en caso de una implementación manual. En caso de una implementación apoyada por un software comercial basado en TOC, éste ya contempla la gran mayoría de las peculiaridades de cada sistema productivo. Cabe destacar que no se programa toda la planta, sino sólo los puntos críticos mínimos que asegurarán el control del sistema. Esta forma de proceder tiene varias ventajas, entre ellas: - Se reduce significativamente el tiempo de programación de las operaciones sin perder el control. - Se minimiza la probabilidad de reprogramaciones porque se minimiza la transmisión de las fluctuaciones aleatorias. ¿Cómo controlar el sistema? ¿En qué consiste exactamente el método BM (Buffer Management)? Consiste en aprovechar los programas de las restricciones y la definición de los buffers para controlar si los materia- les llegan a las restricciones suficiente tiempo antes como para que se pueda seguir con el programa. Es decir que no se controla toda la planta, sino solamente los buffers. Perió- dicamente se observa el contenido real de cada buffer, se lo compara con el contenido que debiera tener según el plan y se actúa para corregir las desviaciones. Este método de control es también el mecanismo que permite fijar las prioridades de mantenimiento correctivo de máqui- nas, asignar dinámicamente personal a puestos de trabajo, asignar prioridades a las órdenes de fabricación en una má- quina, etc. En nuestra próxima y última nota sobre gestión de Operacio- nes analizaremos el significado del Paso 4 del Proceso TOC de Focalización, hablaremos de los tipos de sistemas produc- tivos existentes (Análisis VATI), analizaremos las ventajas e inconvenientes de usar software basado en TOC para imple- mentar el método y discutiremos el caso particular en que la restricción es de mano de obra. _________________________________________________ - El caso de Blount de USA. Un tiro en el blanco _________________________________________________ En el número anterior, vimos cómo Blount Manufacturing un importante fabricante de municiones y accesorios para armas pequeñas de Idaho USA, ante la creciente complejidad de su producción, decidió reemplazar su MRP tradicional por Drum- Buffer-Rope (DBR) el método recomendado por TOC, utilizando para eso Thru-Put un software basado en esta idea. De acuerdo a Rick Rogers, autor del artículo, 1996 fue uno de los mejores años de la empresa, a pesar que el resto de la industria lo pasó mal. El éxito se debió a los cambios introducidos al adoptar DBR como método de planificación. La situación previa era mala, pedidos atrasados por 60 U$S millones-día, mucho inventario en proceso, mucho inventario de lo que no tenía demanda y poco inventario de los produc- tos que generaban ingresos. Era evidente que había que cam- biar para permanecer rentables. Siguiendo el método DBR, identificaron las restricciones y lograron explotarlas a su máximo potencial. Ello los llevó a reemplazar la medición de eficiencia por nuevos indicadores, estos fueron: Throughput de la restricción, Cumplimiento del programa, Niveles de stock en los buffer y el atraso medido en Dólares por Día tarde. Entonces comenzaron a mejorar las entregas a tiempo, el cum- plimiento a los clientes y el flujo de caja, mientras la eficiencia general de la planta... bajaba de 100% a 90%.... La Programación con DBR "dio en el blanco" ========================================== Segunda parte: Lo que realmente ocurrió ======================================= Por Rick Rogers, gerente de sistemas de fabricación en CCI Speer Operations Sporting Division, Blount, Inc. Lewinston, Idaho. Con la misma capacidad de máquinas agregamos nuevos produc- tos y clientes y alcanzamos niveles récord de ventas, mien- tras nuestro inventario en proceso disminuía. Al mismo tiem- po volvimos a procesar internamente productos que habíamos pasado a proveedores externos como una forma de aliviar la congestión en nuestras máquinas. Esto mejoró nuestros bene- ficios ya que, sin incrementar nuestro personal, ahorramos un costo importante. Como somos una compañía que trabaja contra pronósticos, el mejor aprovechamiento de nuestra capacidad nos permitió in- crementar nuestro stock de seguridad en los productos de más demanda, mejorando de este modo nuestro servicio a los clientes. Thru-Put hizo que la planta tuviera los productos correctos en el inventario y que fueran entregados en el mo- mento correcto. ¡Lo que es increíble es que estos cambios empezaron a suce- der inmediatamente – en dos semanas - después que las efi- ciencias individuales de la mayoría de los departamentos de la planta cayeron! Hoy, nuestra medición principal es Dólares-Día-Tarde, (o $DL esto significa que un pedido de 5.000 $ que lo entregamos con tres días de demora, carga 15.000 Dólares-Día de penali- zación al departamento responsable). En el momento en que dejamos de preocuparnos por las eficiencias individuales de los departamentos, el $DL total era 60 millones. Como men- cioné anteriormente, una vez que el stock de seguridad se balanceó correctamente, tanto las materias primas como el inventario en proceso bajaron. Los envíos aumentaron. Pero, sin embargo, lo más importante es que el $DL se redujo dra- mática y rápidamente a un tercio de su nivel previo, menos de $20 millones. Nuestra meta actual es bajar aún más el $DL. La “tardanza total” mejoró también drásticamente. De paso, las finanzas tradicionales también mejoraron. En la planta de Lewiston los ingresos operativos están un 35,9% mejor que el presupuesto, y en la de Roce un 30,3%. Aunque las mediciones de “eficiencia” y “producción indivi- dual” resultan irrelevantes de cara a estas mejoras, ¡los tradicionales y “duros de matar” contadores de costo todavía los están mirando!. ¡El gerenciamiento del cambio continúa siendo la mayor restricción! Para fábricas complejas como las nuestras, DBR es la única manera de programar, ejecutar y planificar la planta. Aunque puede haber algunos momentos de ansia y frustración mientras se produce la metamorfosis hacia DBR, los resultados finales valen la pena para todos los accionistas de la corporación. Resumiendo, lo que hemos sido capaces de hacer es increíble, al mismo tiempo que experimentamos récord de ventas, hemos tenido bajas en nuestro inventario en proceso durante 35 me- ses consecutivos. También tuvimos importantes reducciones en las órdenes atrasadas y las deudas con los clientes. Además, incrementamos dramáticamente nuestra capacidad de responder a los cambios de los clientes. Y somos los más rentables en nuestra industria. Aunque no todo es perfecto, las cosas marchan casi como un reloj, porque todos los sectores traba- jan coordinadamente. Thru-Put ha probado ser una de las me- jores inversiones que hemos hecho. Para nosotros fue un tiro en el blanco. _________________ - TOC en Internet _________________ Esta vez les presentamos una revista (magazine) en Internet dedicada a TOC http://www.tocreview.com/ Para que tengan más idea, les incluyo el fundamento de dicha revista en sus propias palabras (la traducción es nuestra): TOC en las palabras del Dr. Goldratt es una "bala de plata", su aplicación ha probado repetidamente que si su organiza- ción necesita resultados rápidos casi sin inversiones esta metodología puede producirlos. Entre muchas notas excelentes destaco una muy amena (TOC Strategy the 4x4 way) sobre la estrategia de implementación de TOC, y como me pareció imperdible les incluyo la primera frase: "Cualquiera que piense que la emoción puede ser superada por la razón, nunca estuvo casado". http://www.tocreview.com/kendall12.pdf Que lo disfruten. _____________________ - Correo de lectores _____________________ Aunque contestamos todos los mails que recibimos, sólo tene- mos espacio para publicar algunos, por eso hemos selecciona- do los más interesantes o representativos. Estimado Ing. Clemente Magliola, estoy buscando los siguien- tes títulos de Goldratt: Cadena crítica, No es cuestión de suerte, Necesario, pero no suficiente, La carrera. Mucho agradecería información acerca si estos libros están dispo- nibles en Argentina. Cr. Yuri Michailov Paylana S.A. Uruguay --------------------------- Estimado Yuri, están todos disponibles menos Necesario pero no suficiente. La única alternativa es comprarlo en Inglés en alguna librería por internet como Amazon. Aprovechando que en el boletín están comentando sobre TOC aplicado a las operaciones, me permito plantear lo siguiente en forma de pregunta: Es necesario cambiar el sistema de in- ventario y costeo dentro de una planta de producción cuando se aplica DBR, es decir, si se persigue mejorar la produc- ción basándose en la lógica propuesta por el tambor –amorti- guador - cuerda dentro de una planta se deben cambiar la ma- nera como se controlan los inventarios y costos? Atentamente: Rolando Inglés Chávez El Salvador, Centroamerica --------------------------- Es fundamental que el método de gestión de stocks y los in- dicadores de desempeño estén alineados con DBR, de lo con- trario se podrá implementar sólo una pequeña parte del méto- do. Los seres humanos nos comportamos según se nos mide, por lo que de nada sirve tratar de implementar un método si se mantienen indicadores de desempeño que persiguen óptimos lo- cales. En general, los sistemas de costeo y de gestión de inventa- rios no están basados en el pensamiento sistémico. Esto no significa reemplazar el software utilizado para administrar los stocks, sino utilizar de otra manera los indicadores, resultados e índices que éste provee. Como siempre a no ser tímidos y a escribir, con sus opinio- nes, críticas, dudas o preguntas, este espacio es de Uds... mailto:editor@cimatic.com.ar __________________________ - En el próximo número... __________________________ La quinta parte de “Gestionando las operaciones de una em- presa” El método Drum Buffer Rope. Gracias y hasta el mes que viene. ____________________________________________________________ Difunda el boletín. 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Te: (54351) 473-4389 Email: hector.debernardo@goldratt.com ____________________________________________________________