Thru-Put Manufacturing Ayuda a Dirona a Mejorar el Planemiento a Traves de la Cadena de Abastecimiento Interna

Industria: Automotriz / Fabricante de autopartes para camiones y ómnibus.

Productos y Servicios: Fabricante de autopartes para equipos de transporte: ejes (delanteros y traseros), sistemas de transmisión, frenos y otros componentes para camiones pesados y ómnibus. Los clientes de Dirona incluyen a John Deere, Mercedes Benz, Freightliner, Volvo, Navistar, Kenworth, General Motors, Chrysler y Meritor.

Según Manuel Valdés, Gerente de Logística de Dirona, "Debido a que vendemos internacionalmente y recibimos muchos de nuestros materiales también de fuentes internacionales, una programación optima tiene una importancia fundamental, podría decir que es un asunto de vida o muerte para nuestra fábrica".

El desafío:
Debido a que trabaja en un ambiente de manufactura complejo, caracterizado por altos costos fijos, una gran cantidad de sub-conjuntos y partes, una larga cadena de eventos inter-dependientes, rutas de fabricación con múltiples operaciones, listas de materiales de varios niveles y muchos recursos compartidos, Dirona S.A. se enfrentó a un proceso difícil en el intento de modernizar su flujo de producción, para atender mejor al mercado en el que trabaja.
Los fabricantes de camiones y ómnibus que son el objetivo de la compañía, están compuestos por clientes con expectativas de entrega cada vez más elevadas, al mismo tiempo que los productos que producen son cada vez más numerosos y con más variantes.

"Hace tres años los planificadores de planta no tenían idea de cuando una parte específica iba a estar disponible para ser enviada, y los tiempos de fabricación estaban inflados para compensar las incertidumbres de la programación", dice Valdés. "A pesar de lo duro que trabajábamos, sólo promediábamos un 72 por ciento de entregas a tiempo"

Dirona utilizaba un sistema MRP convencional que se ocupaba principalmente de la planificación de los materiales, pero como todos los MRP, estaba basado en simplificaciones y suposiciones falsas o inexactas, como capacidad infinita, tiempos de producción fijos, etc.
La compañía tenía una necesidad inmediata de modernizar los procesos de producción y no quería esperar una implementación de varios años, ni hacer grandes inversiones en Tecnología de Información (IT), ni disponía de la fuerza de trabajo que requiere implementar los sistemas convencionales de Planificación Avanzada.

"Necesitábamos desarrollar un sistema de programación y planeamiento que fuera versátil y flexible a la vez, para poder sincronizar el flujo de materiales con el montaje final. Debido a que somos parte de la industria automotriz, la cual es cada vez más compleja, se vuelve también cada vez más complejo controlar una planta dedicada a proveerle al cliente el producto que necesita, en la cantidad y el momento en que lo necesita", explica Valdés.

Dirona quería sincronizar el flujo de materiales a través de toda la cadena de suministros interna y externa y necesitaba desesperadamente aumentar las entregas a tiempo a sus clientes. La dirección de la compañía ya no toleraría menos del 100 por ciento en las entregas a tiempo y simultáneamente quería reducir los inventarios y los gastos de operación.

En 1991, Dirona comenzó a cambiar su cultura de manufactura. Antes de esto su organización era la de una fábrica convencional, organizada por tipo de proceso. La compañía movía cantidades significativas de material, lo que resultaba en un inventario en proceso (WIP) excesivo, distribuido a través de toda la planta.
Para mejorar esta situación, Dirona creó una nueva estructura inspirada en la filosofía de World Class Manufacturing (Fabricante de Clase Mundial).

"Aplicando la filosofía de World Class Manufacturing, Dirona dividió la planta en cuatro unidades de negocios diferentes, organizadas por tipo de producto, y creó una estructura administrativa separada para cada una, de manera que cada unidad de negocios pudiera trabajar independientemente en el producto de su especialidad", dice Valdés. A partir de este proceso llegaron a cuatro categorías principales de productos:

• Sistemas de Transmisión
• Frenos
• Componentes
• Ejes armados

Aunque Dirona experimentó mejoras por estos cambios, la compañía no obtuvo el desempeño en entregas a tiempo que reclamaba la dirección, y los inventarios no rotaban a la velocidad que Dirona necesitaba.
Las nuevas estrategias de producción mejoraron el control del trabajo en la planta, pero no pudieron mejorar el planeamiento ni la programación.

"Como Dirona incrementó su oferta de productos personalizados a sus clientes, la complejidad de la producción creció y nuestro sistema de planeamiento no pudo manejarlo. La compañía tuvo problemas aun mayores, no solo con la provisión de materiales por parte de los proveedores sino también con la programación de la planta", dijo Valdés.

Según Valdés, "Debido a nuestros problemas, teníamos reuniones diarias de programación de la planta las cuales duraban entre dos y tres horas. Una vez por mes también teníamos reuniones que duraban hasta cinco horas para tratar de sincronizar las cuatro unidades de negocios y para asegurarnos que Dirona tenía todos los componentes que necesitaba para el mes. Era urgente una solución que redujera la complejidad de nuestros procesos de producción".

CMC para maquinado de vigas.

La decisión:
Después de una profunda evaluación de los softwares enfocados al planeamiento y programación disponibles, la compañía se decidió por Thru-Put, la solución basada en la Teoría de las Restricciones.
Luego de sólo tres meses de planear sus operaciones con Thru-Put, en Agosto de 1998, Dirona incrementó sus entregas a tiempo de 72 a 100 por ciento.
También implementó entregas secuenciadas con su linea de montaje, (fabricando exactamente cuando se necesita) con dos de sus mayores clientes - Navistar y Kenworth - reduciendo sus inventarios de productos terminados, en la mayoría de los casos, de 10 días a uno.

"Dirona pasó por una etapa de evaluación que duró alrededor de cinco meses, durante la cual evaluó ocho softwares diferentes, todos ellos enfocados a planeamiento avanzado y programación" explicó Valdés. "Seleccionamos Thru-Put Manufacturing, la solución basada en la Teoría de las Restricciones, porque la manufactura compleja requiere de una solución simple y directa, y Thru-Put es exactamente eso"

Los procesos de producción de Dirona eran lo suficientemente complejos como para necesitar que el software fuera simple de comprender, para que los empleados pudieran usarlo y entender en cada caso las decisiones que toma el software respecto de la programación y el planeamiento.

La solución con Thru-Put Manufacturing:
"Con Thru-Put, Dirona ha transformado enormemente sus cuatro unidades de negocios. Tanto el planeamiento como la programación son manejados por el mismo software, de modo que ahora tenemos gente que domina ambos procesos", agregó Valdés.

"Ahora tenemos empleados en cada una de las diferentes unidades de negocios actuando como si fueran los dueños de los procesos de planeamiento y programación. Dirona paso de ser una organización departamental a ser una organización orientada por procesos, desde la entrada de la orden del cliente, hasta la programación del proveedor, incluyendo la programación de la planta y la entrega del producto", dijo Valdés

A diferencia de los sistemas MRP tradicionales, Thru-Put Manufacturing está diseñado específicamente para sincronizar la cadena interna de suministros y enfocarse en manejar el flujo de materiales a través de la planta. Le provee a Dirona herramientas prácticas que le permiten a los operarios priorizar correctamente los distintos trabajos, según las necesidades cambiantes de la cadena de suministros interna.

Para mejorar la velocidad y estabilidad del flujo de materiales, Thru-Put le permite a Dirona concentrar sus recursos de sistemas (IT) en las restricciones que condicionan la producción de toda la planta.
Controlando la liberación de órdenes de producción al taller, estabilizando y manejando los cuellos de botella, y estableciendo "buffers time" (inventarios de protección) delante de los cuellos de botella y en otros puntos estratégicos, Dirona puede maneja la variación natural y los imprevistos que son inherentes a un ambiente de producción complejo.

De acuerdo con Valdés: "Hoy Dirona ya no necesita construir modelos de planeamiento abstractos, que consumen tiempo inútilmente. El enfoque del software en los cuellos de botella, y su metodología de administración drum-buffer-rope (tambor - inventario de protección - cuerda), asociada con su planificación integrada con la programación de la producción, el sistema de control de ejecución, las características de control en tiempo real y el sistema de mejoras continuas, proporcionan un enfoque simplificado para lograr resultados inmediatos".

Con este enfoque simple y probado, Dirona redujo el tiempo del ciclo de producción en un 75 por ciento, simplemente administrando el flujo de material de acuerdo a las recomendaciones de Thru-Put. Además sincronizó fácil y rápidamente los recursos compartidos y las unidades de negocios inter-dependientes a través de toda la empresa, logrando reducir los tiempos de entrega y cumplir con las demandas de los clientes.

Sincronizando la planta:
Implementando Thru-Put Manufacturing, el inventario de trabajo en proceso (WIP) de Dirona se redujo dramáticamente, y los envíos a tiempo para las terminales automotrices (OEMs) alcanzaron el 100 por ciento. Los clientes de Dirona están haciendo sus pedidos en forma diaria y semanal en vez de mensual. Además han reducido sus propios niveles de stock de seguridad de 10 días a 24 horas lo cual representa un beneficio significativo para ellos.

Valdés señala que "con Thru-Put, somos capaces de hacer más con menos personas en las áreas de planificación y programación por lo que pudimos reforzar otras áreas de la compañía que considerábamos débiles. Asimismo, en caso que no podamos entregar un pedido a tiempo, es posible avisar al cliente con anticipación y explicarle el motivo".

Hoy, Dirona ya no tiene que concentrarse en modelos de planificación que parten de suposiciones erróneas, como capacidad infinita, tiempos de proceso fijos, etc. los cuales consumen tiempo y no tienen en cuenta las restricciones de la planta. En lugar de eso, la compañía puede enfocar sus esfuerzos en un numero limitado de variables. Con un flujo de materiales más estable y predecible, Dirona es capaz de administrar fácilmente las variaciones y los imprevistos de su complejo ambiente.

Premio "Tecnología y Negocios 1999"

La revista estadounidense Start Running: Windows in Manufacturing and Engineering conjuntamente con Microsoft Corporation, reconocieron a la empresa Dirona por el éxito en la implantación del Sistema de Planificación Avanzada (APS) Thru-Put, al otorgarle el premio "Technology & Business Awards" en la categoría de industria automotriz/internacional. Este premio reconoce a empresas de manufactura e ingeniería por su visión y compromiso en la puesta en marcha de tecnología Windows dentro de sus organizaciones. Dirona participó en este concurso con la implementación del software Thru-put, antes conocido como "Resonance", frente a 60 compañías de producción y de servicio. Laurie Balch, integrante del jurado señaló "Dirona demostró que los conceptos del manejo de la cadena de abastecimiento pueden ser implementados exitosamente tanto interna como externamente".

Julie Fraser, directora de estrategias de mercado de Industry Directions, indicó "Dirona ha usado la tecnología para mejorar su desempeño más allá de los cambios en las prácticas operativas, pues con su enfoque en los cambios internos logró mejorar sustancialmente su desarrollo como proveedor para clientes clave".

Bruce Bond de Gartner Group aseguró "Dirona es un ejemplo clásico de cómo un software de planificación avanzada (APS) puede mejorar las operaciones y competitividad de una compañía cuando un MRP tradicional resulta insuficiente".

El jurado calificador:

• Harry Tse, director de Yankee Group´s Entreprise Applications Planning Service;
• Julie Fraser directora de estrategias de mercado de Industry Directions;
• Bill Thomson, analista de AMR Research:
• Alice Greene, presidente de Industry Direstion Newburyport;
• Daniel T. Miklovic, analista de Gartner Group;
• Rita Glove, presidente de EDA Today;
• Anthony Fricia, presidente y fundador de AMR Reasearch;
• Bruce Bond, analista de Gartner Group;
• Laurie Balch, analista de CAD software.

• Incorporación de cambios de tecnología.
• Diseño del flujo de producción para garantizar la calidad.
• Traducción de los de los esfuerzos en resultados.
• Uso de principios de ingeniería y sentido común en manufactura.
• Originalidad e ingenio de las soluciones.
• Beneficios hacia la práctica de todo el negocio.
• Uso económico de ingeniería y de los recursos de manufactura.
• Mejoramiento de productividad.
• Habilidad para adaptarse a las condiciones del mercado.
• Flexibilidad y rapidez en la respuesta
• Mejoras en el servicio a los clientes.